في الظاهر، يمكن فهم هذا التوجّه باعتباره محاولة لتعزيز التنسيق بين حلقتي الإنتاج الأساسيتين: الاستخراج والتحويل، بما يسمح بتقليص التشتت في القرار وتحسين انسيابية الفسفاط من المناجم إلى المصانع، وبالتالي دعم النجاعة الاقتصادية لسلسلة القيمة. فغياب وحدة القرار بين المؤسستين كان يُعتبر في أكثر من مناسبة أحد أسباب التعطّل والبطء في الاستجابة للاضطرابات التي يعرفها القطاع.

غير أنّ هذا التصوّر الإصلاحي لا يمكن فصله عن واقع أكثر عمقًا، يتمثل في أزمة هيكلية متواصلة يعيشها قطاع الفسفاط منذ أكثر من عقد. فقد تراجع هذا القطاع من موقعه كركيزة أساسية للاقتصاد الوطني ومصدر مهم للعملة الصعبة إلى قطاع يعاني من تذبذب حاد في الإنتاج وتراجع كبير مقارنة بالمستويات القياسية المسجلة قبل سنة 2010.

ويعود هذا التراجع إلى تراكم مجموعة من العوامل المعقدة والمتداخلة، من بينها تضخم كتلة الأجور مقابل ضعف الإنتاجية، ما جعل المؤسسات المعنية تتحمل أعباء تشغيلية مرتفعة في ظل مردودية متناقصة، وهو ما أثر على قدرتها على الاستثمار والتجديد.

كما ساهم الانخفاض الكبير في الإنتاج في فقدان تدريجي لعدد من الأسواق الدولية، في وقت تتعزز فيه مكانة منافسين عالميين يتمتعون باستقرار أكبر في منظوماتهم الإنتاجية. ولم يكن هذا التراجع نتيجة عوامل اقتصادية فقط، بل ارتبط أيضًا باضطرابات اجتماعية متكررة في مناطق الإنتاج، حيث أدى ضعف التنمية المحلية وتراجع فرص التشغيل في الحوض المنجمي إلى موجات احتجاج عطّلت الإنتاج بشكل دوري، وأدخلت القطاع في حالة من عدم الاستقرار المزمن.

إلى جانب ذلك، تمثل أزمة النقل واللوجستيات أحد أبرز الاختناقات البنيوية، إذ تعاني منظومة نقل الفسفاط من محدودية في القدرة على الاستيعاب وتكرار الأعطاب، سواء على مستوى السكك الحديدية أو وسائل النقل المخصصة، ما يعرقل وصول المادة الخام إلى وحدات التحويل في المجمع الكيميائي في الوقت المناسب. هذا الضعف في الربط بين حلقات السلسلة الإنتاجية يضاعف من هشاشة القطاع ويحد من فعاليته.

كما أن الأزمة المالية والحوكميّة، بما في ذلك المديونية المتراكمة بين الفاعلين داخل القطاع، تضيف طبقة أخرى من التعقيد، وتحدّ من قدرة المؤسسات على تنفيذ برامج استثمارية كفيلة بتجديد المعدات وتحسين الأداء.

في هذا السياق، يمكن أن يشكّل تعيين قيادة موحّدة فرصة لإعادة تنظيم العلاقة بين المؤسستين ضمن رؤية أكثر تكاملًا، بما يعزز التنسيق ويقلّص من التداخلات الإدارية، وقد يساهم في تحسين تدفق القرار وتسريع المعالجة العملياتية للإشكاليات اليومية. غير أنّ نجاح هذا التمشي يظل مرتبطًا بمدى قدرته على الاندماج داخل إصلاح أعمق للمنظومة ككل، وليس مجرد تغيير في هيكل القيادة.

وفي المقابل، تبرز أهمية أساسية لا يمكن إغفالها، تتمثل في ضرورة تفهم الدور الاجتماعي الحيوي الذي تلعبه كلّ من شركة فسفاط قفصة والمجمع الكيميائي التونسي في محيطهما الجهوي. فهاتان المؤسستان لا تؤديان وظيفة اقتصادية فقط، بل تمثلان أيضًا ركيزة اجتماعية في مناطق ترتبط حياتها اليومية بهما بشكل مباشر، سواء من حيث التشغيل أو التنمية المحلية أو الاستقرار الاجتماعي. ومن هذا المنظور، فإن أي إصلاح أو إعادة هيكلة لا يمكن أن ينجح دون أخذ هذا البعد بعين الاعتبار.

كما أن تفهم ديناميكيات الاحتجاج الاجتماعي في المناطق المنجمية يعد عنصرًا أساسيًا في أي مقاربة إصلاحية. فهذه التحركات لا يمكن اختزالها في بعدها التعطيلي للإنتاج فقط، بل تعكس مطالب تنموية مشروعة مرتبطة بالشغل والبنية التحتية وتحسين ظروف العيش. وبالتالي، فإن معالجة هذه الاحتجاجات تتطلب مقاربة شاملة توازن بين متطلبات الاستمرارية الإنتاجية وضرورات العدالة الاجتماعية.

وبين اعتبارات النجاعة الاقتصادية ومتطلبات الاستقرار الاجتماعي، يبقى التحدي الحقيقي أمام هذا التوجه الجديد هو بناء توازن دقيق بين الإصلاح المؤسسي من جهة، والاعتراف بالدور الاجتماعي والجهوي للقطاع من جهة أخرى. فبدون هذا التوازن، سيظل أي تغيير في الهيكلة عرضة للحدود نفسها التي واجهت محاولات الإصلاح السابقة.
*ف.ب، المدير التنفيذي للنقابة الوطنية للصحفيين التونسيين

ظهرت المقالة الفسفاط في تونس: محاولة لإصلاح الحوكمة وسط أزمة هيكلية أولاً على أنباء تونس.