L’industrie n’est plus à ce qu’elle était au 20e siècle. Elle a subi un changement profond qui a touché tous ses aspects. Et pour cause: il n’y a plus d’économie stable ou constante. C’est l’ère de l’imprévisibilité économique.
Par Nouredine Ben Mansour

La plupart des chefs d’entreprises ou des responsables industriels basent leur politique commerciale sur les réalités du marché. Pour eux, la situation de fait est une sorte de loi économique qu’il faut absolument respecter, car tout le monde y adhère par contrainte, par ignorance ou par habitude. Leur orientation est presque la même et vise toujours les mêmes marchés, les mêmes clients et les mêmes intérêts.

La concurrence des semblables
Ces chefs d’entreprises ont le souci de l’immédiat et de l’urgent. Ils ont une approche classique du temps. Or, celle-ci est complètement révolue et a cédé la place à une nouvelle compréhension (et définition) du temps, qui s’est fondu dans l’espace, de manière qu’on ne peut plus vraiment faire une distinction nette entre les deux. Aussi, ce qui complique la concurrence c’est que chacun essaye de surprendre les autres en utilisant les mêmes outils qu’eux. C’est une offensive sans aucun moyen de surprise. C’est un combat à visage découvert qui aura certes un gagnant, mais ce dernier finira nécessairement lui aussi par être battu. Car n’étant pas en mesure de se distinguer longtemps des autres, il finit par leur ressembler tous. Nous sommes ainsi dans une arène où tous les concurrents se ressemblent et agissent de la même manière.
L’industriel, dans cette nouvelle ère, devrait commencer par se débarrasser des habitudes héritées de l’ère industrielle passée, où chacun guettait l’autre sans se soucier de l’environnement économique global et sans avoir une vision durable et une intention stratégique créative. L’ère nouvelle est celle de l’informatique, de la communication et de la nanotechnologie.
Une réussite durable dans les affaires est fondée sur la primauté de l’intérêt général. L’industrie nouvelle ne peut plus être enfermée dans des formes constantes. Si elle emprunte parfois des voies qui mènent au succès, celles-ci changent constamment. Le succès, il faut désormais le provoquer en en créant les conditions appropriées. Parmi ces conditions: la différentiation ou la distinction.

La stratégie d’attaque de Fuba Tunisie
Pour pouvoir créer les conditions du succès, l’entreprise doit d’abord détecter, à temps, les difficultés qui se bousculent sans ordre, afin de prendre, le plus tôt possible, les mesures adéquates pour les affronter, et se donner ainsi une certaine protection. Cela n’est pas nouveau: en stratégie de combat, on provoque l’adversaire pour mieux se préparer à le combattre et gagner d’avance ce combat. Ne dit-on pas que l’attaque est la meilleure défense?
En prenant le contrôle de 50% de Fuba Allemagne, Fuba Tunisie nous donne  un bon exemple de stratégie d’attaque. La société été créé en 1995 et personne ne lui a prédit ce succès. Après dix ans d’activité, cette entreprise tunisienne a pris une participation à hauteur de 50% dans le capital de la société allemande Fuba Printed Circuits GmBH, reconnue comme l’une des grandes entreprises dans sa spécialité. Cette acquisition va donner à l’entreprise tunisienne un nouvel accès aux secteurs aéronautique et médical. Et de grandes perspectives de développements futurs…

Avant d’attaquer, prévenir la défaillance…
Pour survivre, l’entreprise de demain ne doit pas seulement apprendre à anticiper, à pousser ses avantages, bref à attaquer. Elle doit aussi éviter toute défaillance. Or, la défaillance peut s’aggraver par la préoccupation permanente des chefs d’entreprises à gérer le quotidien et à résoudre les problèmes du jour, ne responsabilisant pas les employés et ne leur donnant pas ainsi la possibilité de prendre des initiatives, de créer, d’innover...
Le souci majeur de ces chefs d’entreprise étant le bénéfice immédiat, leur plan commercial vise souvent le court terme. Lorsque le responsable commercial assure en même en temps la fonction marketing, la situation empire, car ce dernier risque de limiter sa vision et sa stratégie au court terme.
Plusieurs entreprises tunisiennes succombent à cette confusion entre les deux fonctions qui ont pourtant des approches et des objectifs bien distincts. Cette confusion peut induire une grave défaillance. On la trouve surtout dans les petites entreprises que le budget de fonctionnement empêche d’embaucher des spécialistes en marketing. On la trouve aussi dans les Pme à caractère familial…

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Tunisie. Le technologue, l’économiste et le marketteur (2/2)