{"id":18514689,"date":"2026-03-25T07:30:00","date_gmt":"2026-03-25T06:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kapitalis.com\/tunisie\/?p=18514689"},"modified":"2026-03-24T13:33:06","modified_gmt":"2026-03-24T12:33:06","slug":"le-capital-humain-talon-dachille-des-banques-publiques-en-tunisie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kapitalis.com\/tunisie\/2026\/03\/25\/le-capital-humain-talon-dachille-des-banques-publiques-en-tunisie\/","title":{"rendered":"Le capital humain, talon d\u2019Achille des banques publiques en Tunisie"},"content":{"rendered":"\n

Le Plan 2026-2030, finalis\u00e9 et prochainement soumis au Parlement, place les banques publiques au c\u0153ur du financement de ses ambitions. Transition \u00e9nerg\u00e9tique, soutien aux PME, investissement productif : des objectifs l\u00e9gitimes. Mais une question d\u00e9rangeante reste sans r\u00e9ponse : ces institutions ont-elles le capital humain n\u00e9cessaire pour les ex\u00e9cuter ? Les chiffres disponibles invitent au doute.<\/em><\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Abdelwaheb Ben Moussa<\/strong> *<\/p>\n\n\n\n\n\n\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Dans une tribune publi\u00e9e sur Kapitalis, j\u2019alertais sur le verrou bureaucratique qui \u00e9touffe l\u2019investissement en Tunisie. La r\u00e9forme de l\u2019administration est une condition n\u00e9cessaire. Elle n\u2019est pas suffisante.<\/p>\n\n\n\n

Il existe un second verrou, moins visible, tout aussi paralysant : la gouvernance du capital humain dans les banques publiques charg\u00e9es de financer l\u2019\u00e9conomie.<\/p>\n\n\n\n

Ce n’est pas une question secondaire. Ce sont ces institutions qui orientent le cr\u00e9dit, stabilisent le syst\u00e8me financier et fluidifient l\u2019investissement productif. Quand elles dysfonctionnent, c\u2019est l\u2019ensemble de la cha\u00eene de transmission des politiques \u00e9conomiques qui se grippe. Et les signaux de dysfonctionnement s’accumulent.<\/p>\n\n\n\n

Un brain drain silencieux qui saigne le secteur<\/h2>\n\n\n\n

Le premier chiffre \u00e0 retenir : selon un rapport de l\u2019Institut tunisien des \u00e9tudes strat\u00e9giques (Ites), pr\u00e8s de 95 000 Tunisiens hautement qualifi\u00e9s ont quitt\u00e9 le pays entre 2011 et 2021. Le gouverneur de la Banque Centrale estimait en avril 2024 que ce ph\u00e9nom\u00e8ne co\u00fbte 200 millions de dollars par an \u00e0 l\u2019\u00e9conomie nationale.<\/p>\n\n\n\n

Dans le secteur bancaire, ce ph\u00e9nom\u00e8ne est aggrav\u00e9 par trois facteurs combin\u00e9s : l\u2019\u00e9rosion des salaires r\u00e9els par l\u2019inflation, la d\u00e9pr\u00e9ciation du dinar et des perspectives de carri\u00e8re brid\u00e9es par des structures peu m\u00e9ritocratiques.<\/p>\n\n\n\n

Les banques publiques, contraintes dans leur politique salariale par leurs tutelles, sont les plus expos\u00e9es. Les meilleurs profils partent. Et leur remplacement co\u00fbte entre une et deux fois leur salaire annuel \u2014 une perte invisible dans les bilans, bien r\u00e9elle dans les capacit\u00e9s op\u00e9rationnelles.<\/p>\n\n\n\n

Quatre risques RH qui convergent<\/h2>\n\n\n\n

La fragilit\u00e9 du capital humain dans les banques publiques s\u2019organise autour de quatre dimensions. Organisationnelle d\u2019abord : turnover des talents, absence de plans de succession pour les postes critiques, \u00e9cart g\u00e9n\u00e9rationnel croissant entre des effectifs seniors form\u00e9s \u00e0 la banque de guichet et des exigences actuelles en data, en cybers\u00e9curit\u00e9 et en finance structur\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Financi\u00e8re ensuite : dans certaines entit\u00e9s, la masse salariale d\u00e9passe 55 % des charges d\u2019exploitation, soit bien au-del\u00e0 de la norme sectorielle internationale de 40 \u00e0 45 %. Un ratio qui gr\u00e8ve la comp\u00e9titivit\u00e9 sans pour autant se traduire par une meilleure performance.<\/p>\n\n\n\n

Technologique \u00e9galement : des syst\u00e8mes d\u2019information fragment\u00e9s, une r\u00e9sistance culturelle \u00e0 l\u2019intelligence artificielle, des acc\u00e8s mal g\u00e9r\u00e9s qui exposent les institutions aux cyberattaques. Installer un syst\u00e8me performant dans une organisation dont les circuits d\u00e9cisionnels sont fragment\u00e9s ne r\u00e8gle rien \u2014 cela ne fait que num\u00e9riser le dysfonctionnement.<\/p>\n\n\n\n

Enfin, et c\u2019est la plus structurelle des fragilit\u00e9s : l\u2019ing\u00e9rence dans les nominations. Elle cr\u00e9e des asym\u00e9tries de comp\u00e9tences au sommet, d\u00e9motive les cadres m\u00e9ritocratiques et installe une culture o\u00f9 la prudence excessive devient la norme de comportement \u2014 un poison lent pour toute institution charg\u00e9e de prendre des d\u00e9cisions \u00e9conomiques rapides et fond\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Une r\u00e9forme conditionne toutes les autres<\/h2>\n\n\n\n

Ces quatre dimensions partagent une racine commune : une gouvernance du capital humain insuffisamment structur\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Dans toute institution financi\u00e8re, la performance r\u00e9sulte d\u2019une cha\u00eene claire : identifier le risque, l\u2019\u00e9valuer, l\u2019arbitrer, en assumer la responsabilit\u00e9. Quand cette cha\u00eene est fragment\u00e9e, chaque maillon en p\u00e2tit.<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9former ne signifie pas tout centraliser. Cela signifie clarifier trois choses : qui d\u00e9cide quoi, selon quels crit\u00e8res document\u00e9s, et avec quelle responsabilit\u00e9 r\u00e9elle.<\/p>\n\n\n\n

Une d\u00e9cision de recrutement qui n\u00e9cessite six niveaux de validation, une promotion fond\u00e9e sur l\u2019\u00e9quilibre informel des influences plut\u00f4t que sur la performance, une proc\u00e9dure interne qui ne s\u2019applique pas uniform\u00e9ment \u2014 ce sont autant de signaux d\u2019une gouvernance qui \u00e9touffe l\u2019initiative et d\u00e9courage les talents.<\/p>\n\n\n\n

Deux sc\u00e9narios et une seule sortie<\/h2>\n\n\n\n

Sans r\u00e9forme de la gouvernance du capital humain, le Plan 2026-2030 affronte deux risques sym\u00e9triques. Soit la prudence excessive s\u2019installe : le cr\u00e9dit circule au ralenti, les dossiers s\u2019accumulent, les projets se financent ailleurs ou ne se financent pas. Soit, sous pression politique, une prise de risque mal structur\u00e9e compense l\u2019immobilisme pr\u00e9c\u00e9dent \u2014 au prix d\u2019\u00e9quilibres financiers d\u00e9j\u00e0 fragiles.<\/p>\n\n\n\n

La sortie par le haut est connue : une gouvernance clarifi\u00e9e g\u00e9n\u00e8re de la pr\u00e9visibilit\u00e9, la pr\u00e9visibilit\u00e9 g\u00e9n\u00e8re la confiance, la confiance g\u00e9n\u00e8re l\u2019investissement. Ce cercle vertueux n\u2019est pas une formule abstraite \u2014 c\u2019est la condition concr\u00e8te pour que les ambitions du Plan trouvent un bras arm\u00e9 \u00e0 la hauteur.<\/p>\n\n\n\n

La Tunisie ne manque pas de plans. Elle manque d\u2019institutions capables de les ex\u00e9cuter. Et cette capacit\u00e9 se construit \u2014 ou se d\u00e9truit \u2014 dans les banques publiques, chaque jour, par des d\u00e9cisions de recrutement, de nomination et d\u2019arbitrage qui ne font jamais la une des journaux.**<\/p>\n\n\n\n

* Ing\u00e9nieur informatique et cadre bancaire.<\/em><\/p>\n\n\n\n

** Cet article a \u00e9t\u00e9 r\u00e9dig\u00e9 avec l’assistance d’un outil d’intelligence artificielle pour l’affinement du style, la structuration du propos et la v\u00e9rification des donn\u00e9es.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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