{"id":19440718,"date":"2026-08-16T08:30:00","date_gmt":"2026-08-16T07:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kapitalis.com\/tunisie\/?p=19440718"},"modified":"2026-08-15T14:11:04","modified_gmt":"2026-08-15T13:11:04","slug":"comment-naissent-et-meurent-les-partis-politiques","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kapitalis.com\/tunisie\/2026\/08\/16\/comment-naissent-et-meurent-les-partis-politiques\/","title":{"rendered":"Comment naissent et meurent les partis politiques"},"content":{"rendered":"\n

Les fondations d\u2019une id\u00e9e collective, la coh\u00e9sion, le leadership et la discipline du premier noyau ;<\/em><\/strong> ou <\/strong>comment naissent les partis politiques et pourquoi certains r\u00e9ussissent-ils \u00e0 s\u2019imposer durablement alors que d\u2019autres disparaissent rapidement ou restent confin\u00e9s \u00e0 un r\u00f4le marginal ? L\u2019histoire r\u00e9cente de la Tunisie montre que la survie d\u2019un parti ne d\u00e9pend pas seulement des \u00e9lections ou de la popularit\u00e9 de ses dirigeants, mais surtout de la solidit\u00e9 de son noyau fondateur, de sa coh\u00e9sion interne et de sa capacit\u00e9 \u00e0 pr\u00e9server une vision commune. Derri\u00e8re chaque formation politique durable se trouve une premi\u00e8re \u00e9quipe soud\u00e9e autour d\u2019une id\u00e9e, capable de r\u00e9sister aux divisions et aux \u00e9preuves. \u00c0 l\u2019inverse, les rivalit\u00e9s personnelles, l\u2019absence de strat\u00e9gie claire et les fractures internes conduisent souvent \u00e0 l\u2019affaiblissement des partis. <\/em><\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Zouha\u00efr Ben Amor<\/strong> *<\/em><\/p>\n\n\n\n\n\n\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Toute grande construction collective commence souvent par quelque chose de remarquablement simple : une id\u00e9e port\u00e9e avec suffisamment de conviction par une personne pour qu\u2019elle cesse d\u2019\u00eatre seulement une conviction individuelle et commence \u00e0 devenir une proposition faite aux autres. Avant les structures, les statuts, les bureaux, les commissions, les programmes et les manifestations publiques, il y a presque toujours un commencement humain. Un homme ou une femme formule une vision, la d\u00e9fend, la raconte, la pr\u00e9cise, puis cherche autour de lui quelques personnes capables de comprendre cette vision et surtout de croire qu\u2019elle m\u00e9rite d\u2019\u00eatre transform\u00e9e en action collective.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est \u00e0 ce moment extr\u00eamement pr\u00e9coce que se joue une partie essentielle de l\u2019avenir du mouvement. Une id\u00e9e peut rester une belle intuition individuelle, ou devenir progressivement une force organis\u00e9e. Entre les deux, il existe une \u00e9tape souvent n\u00e9glig\u00e9e : la constitution du premier noyau. Une dizaine de personnes, parfois moins, parfois davantage, qui acceptent de consacrer du temps, de l\u2019\u00e9nergie et une partie de leur cr\u00e9dibilit\u00e9 personnelle \u00e0 une id\u00e9e encore fragile. Ce premier cercle n\u2019est pas encore une organisation pleinement constitu\u00e9e. Il en est plut\u00f4t la matrice.<\/p>\n\n\n\n

La tentation est alors grande de consid\u00e9rer que la premi\u00e8re n\u00e9cessit\u00e9 est l\u2019unit\u00e9 absolue. Il faut, pense-t-on, que chacun soit fid\u00e8le au fondateur, que personne ne cherche \u00e0 devenir son concurrent, qu’aucune rivalit\u00e9 ne divise le groupe et que toutes les d\u00e9cisions soient prises collectivement avant d\u2019\u00eatre pr\u00e9sent\u00e9es \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur. Cette intuition contient une part importante de v\u00e9rit\u00e9 : un groupe naissant qui passe son \u00e9nergie \u00e0 se quereller sur les personnes avant m\u00eame d\u2019avoir d\u00e9fini son projet risque effectivement de dispara\u00eetre avant d\u2019avoir commenc\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Mais cette n\u00e9cessit\u00e9 de coh\u00e9sion ne doit pas \u00eatre confondue avec l\u2019obligation de penser tous de la m\u00eame mani\u00e8re. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment ici que commence le v\u00e9ritable probl\u00e8me du leadership collectif. La solidarit\u00e9 peut \u00eatre une force extraordinaire ; transform\u00e9e en conformisme, elle peut devenir une faiblesse. Les travaux d\u2019Irving Janis sur le \u00abgroupthink\u00bb<\/em> montrent qu\u2019un groupe tr\u00e8s coh\u00e9sif peut parfois rechercher tellement l\u2019unanimit\u00e9 qu\u2019il finit par r\u00e9duire son examen critique des d\u00e9cisions et par \u00e9carter les alternatives importantes (Janis, 1972).<\/p>\n\n\n\n

Le premier noyau doit donc \u00eatre con\u00e7u comme un lieu de confiance, mais aussi comme un lieu de r\u00e9flexion. Sa premi\u00e8re mission n\u2019est pas simplement de prot\u00e9ger le leader : elle est de prot\u00e9ger l\u2019id\u00e9e contre les improvisations, les ambitions personnelles, les malentendus et les erreurs collectives.<\/p>\n\n\n\n

1er<\/sup> cercle : transformer une conviction individuelle en projet commun<\/h2>\n\n\n\n

Lorsqu\u2019une id\u00e9e commence \u00e0 attirer quelques personnes, la premi\u00e8re difficult\u00e9 consiste \u00e0 passer du langage de la conviction personnelle \u00e0 celui du projet collectif. Le fondateur peut avoir une intuition claire, mais ceux qui le rejoignent n\u2019ont pas n\u00e9cessairement compris cette intuition de la m\u00eame fa\u00e7on. Ils peuvent \u00eatre attir\u00e9s par des aspects diff\u00e9rents du projet, lui attribuer des objectifs diff\u00e9rents ou imaginer des m\u00e9thodes contradictoires.<\/p>\n\n\n\n

Il faut donc un temps de maturation. Le groupe doit parler longuement. Il doit \u00e9tudier. Il doit poser des questions parfois inconfortables. Il doit revenir sur les m\u00eames sujets jusqu\u2019\u00e0 ce que les notions essentielles soient suffisamment pr\u00e9cises pour \u00eatre partag\u00e9es par tous.<\/p>\n\n\n\n

Cette p\u00e9riode peut sembler improductive \u00e0 ceux qui veulent imm\u00e9diatement passer \u00e0 l\u2019action. Elle est pourtant fondamentale. Une organisation qui se construit trop rapidement risque de d\u00e9couvrir ses contradictions lorsque la pression ext\u00e9rieure sera d\u00e9j\u00e0 forte. \u00c0 l\u2019inverse, un groupe qui prend le temps de clarifier ses objectifs acquiert une forme de solidit\u00e9 intellectuelle.<\/p>\n\n\n\n

Il faut alors distinguer deux types d\u2019accord. Le premier est l\u2019accord sur les finalit\u00e9s : pourquoi sommes-nous ensemble ? Quelle transformation voulons-nous produire ? Quelles valeurs ne voulons-nous pas abandonner ? Quels principes doivent demeurer m\u00eame lorsque les circonstances changent ?<\/p>\n\n\n\n

Le second concerne les moyens : comment atteindre ces objectifs ? Sur ce terrain, l\u2019accord peut \u00eatre moins imm\u00e9diat. Il peut m\u00eame \u00eatre souhaitable que plusieurs solutions soient examin\u00e9es avant qu\u2019une d\u00e9cision commune soit adopt\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est cette distinction qui permet de pr\u00e9server simultan\u00e9ment l\u2019unit\u00e9 et l\u2019intelligence collective. Un groupe peut \u00eatre parfaitement uni autour d\u2019une finalit\u00e9 tout en discutant vivement des moyens d\u2019y parvenir. La contradiction n\u2019est alors pas une maladie du groupe ; elle constitue une \u00e9tape normale de sa maturation.<\/p>\n\n\n\n

La solidarit\u00e9 v\u00e9ritable ne signifie donc pas : \u00abnous sommes oblig\u00e9s d\u2019\u00eatre d\u2019accord sur tout\u00bb<\/em>. Elle signifie plut\u00f4t : \u00abnous pouvons \u00eatre en d\u00e9saccord sur certains moyens sans devenir des adversaires\u00bb<\/em>. Cette nuance est essentielle.<\/p>\n\n\n\n

La fid\u00e9lit\u00e9 au fondateur et la fid\u00e9lit\u00e9 \u00e0 l\u2019id\u00e9e<\/h2>\n\n\n\n

Dans les premi\u00e8res \u00e9tapes, le fondateur joue naturellement un r\u00f4le particulier. C\u2019est lui qui a formul\u00e9 l\u2019intuition initiale, qui a probablement pris les premiers risques et qui a commenc\u00e9 \u00e0 convaincre les autres. Son autorit\u00e9 est donc souvent davantage une autorit\u00e9 d\u2019origine qu\u2019une autorit\u00e9 institutionnelle.<\/p>\n\n\n\n

Il est logique que les premiers membres lui accordent une confiance particuli\u00e8re. Ils connaissent son parcours, sa motivation et la coh\u00e9rence de son engagement. Dans un groupe tr\u00e8s jeune, cette confiance peut m\u00eame \u00eatre indispensable pour \u00e9viter la dispersion.<\/p>\n\n\n\n

Mais une question fondamentale appara\u00eet rapidement : les membres sont-ils fid\u00e8les \u00e0 la personne ou \u00e0 l\u2019id\u00e9e ?<\/p>\n\n\n\n

La diff\u00e9rence peut sembler th\u00e9orique. Elle ne l\u2019est pas.<\/p>\n\n\n\n

Si la fid\u00e9lit\u00e9 porte exclusivement sur la personne, l\u2019organisation risque de devenir d\u00e9pendante d\u2019un individu. Toute critique du leader pourra \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9e comme une trahison. Toute proposition alternative pourra appara\u00eetre comme une tentative de prise de pouvoir. Le groupe risque alors de transformer une confiance l\u00e9gitime en personnalisation excessive de l\u2019autorit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Si, au contraire, la fid\u00e9lit\u00e9 premi\u00e8re porte sur l\u2019id\u00e9e, le fondateur conserve une place centrale tout en restant lui-m\u00eame soumis aux principes qui ont permis au groupe de se constituer.<\/p>\n\n\n\n

La meilleure fid\u00e9lit\u00e9 est ainsi celle qui dit : \u00abje te fais confiance parce que je crois \u00e0 ce que nous construisons ensemble\u00bb<\/em>, et non : \u00abje suis oblig\u00e9 d\u2019approuver tout ce que tu dis parce que tu es le fondateur\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Cette distinction est particuli\u00e8rement importante lorsque le mouvement grandit. Une organisation capable de survivre \u00e0 son fondateur poss\u00e8de g\u00e9n\u00e9ralement une structure intellectuelle et institutionnelle plus robuste qu\u2019une organisation enti\u00e8rement construite autour d\u2019une personnalit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Rivalit\u00e9 personnelle : le danger qui peut d\u00e9truire un groupe avant sa naissance<\/h2>\n\n\n\n

Dans un petit groupe, les ambitions individuelles peuvent rapidement devenir un probl\u00e8me. Lorsque dix personnes se r\u00e9unissent autour d\u2019une m\u00eame id\u00e9e, chacune poss\u00e8de son histoire, son caract\u00e8re, ses comp\u00e9tences et ses aspirations. Certaines peuvent naturellement prendre davantage de place dans les discussions. D\u2019autres peuvent \u00eatre plus \u00e0 l\u2019aise avec le public, la communication, l\u2019organisation ou les relations ext\u00e9rieures.<\/p>\n\n\n\n

Il serait cependant dangereux de transformer toute diff\u00e9rence de comp\u00e9tence en comp\u00e9tition pour le pouvoir.<\/p>\n\n\n\n

La rivalit\u00e9 personnelle d\u00e9tourne l\u2019attention de la mission. Au lieu de demander \u00abcomment faire avancer notre projet ?\u00bb<\/em>, les membres commencent \u00e0 se demander \u00abqui est le plus important ?\u00bb<\/em>, \u00abqui parle au nom du groupe ?\u00bb, \u00abqui est le plus proche du fondateur ?\u00bb, \u00abqui pourrait lui succ\u00e9der ?\u00bb.<\/em><\/p>\n\n\n\n

\u00c0 partir de l\u00e0, les discussions peuvent devenir des luttes de position.<\/p>\n\n\n\n

La solution n\u2019est pas n\u00e9cessairement de supprimer toute possibilit\u00e9 de d\u00e9saccord ou d\u2019interdire toute expression personnelle. Il faut plut\u00f4t cr\u00e9er une culture dans laquelle la reconnaissance ne d\u00e9pend pas de la conqu\u00eate d\u2019un rang. Une personne peut avoir de l\u2019influence sans devenir le rival d\u2019une autre.<\/p>\n\n\n\n

Cette distinction entre influence et pouvoir est fondamentale. Un membre particuli\u00e8rement comp\u00e9tent peut devenir une r\u00e9f\u00e9rence dans un domaine pr\u00e9cis sans \u00eatre transform\u00e9 en \u00abnum\u00e9ro deux\u00bb<\/em>. Il peut coordonner un travail, pr\u00e9senter une proposition, repr\u00e9senter temporairement le groupe ou diriger une commission sans que cela signifie qu\u2019il constitue une alternative au leader.<\/p>\n\n\n\n

Le groupe doit donc apprendre tr\u00e8s t\u00f4t \u00e0 distinguer les responsabilit\u00e9s fonctionnelles des positions de succession.<\/p>\n\n\n\n

Faut-il \u00e9viter de d\u00e9signer un \u00abnum\u00e9ro deux\u00bb ?<\/h2>\n\n\n\n

L\u2019id\u00e9e de ne pas cr\u00e9er imm\u00e9diatement un num\u00e9ro deux r\u00e9pond \u00e0 une pr\u00e9occupation compr\u00e9hensible : emp\u00eacher la formation pr\u00e9coce de deux camps. Dans un groupe encore fragile, une personnalit\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9e comme le successeur naturel ou comme l\u2019adjoint permanent peut involontairement devenir un centre de gravit\u00e9 concurrent.<\/p>\n\n\n\n

Mais cette prudence doit \u00eatre mani\u00e9e avec intelligence.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019absence de \u00abnum\u00e9ro deux\u00bb<\/em> ne doit pas signifier l\u2019absence de d\u00e9l\u00e9gation. Une organisation incapable de distribuer les responsabilit\u00e9s finit par \u00e9puiser son dirigeant et par cr\u00e9er une d\u00e9pendance dangereuse \u00e0 son \u00e9gard.<\/p>\n\n\n\n

Il est donc pr\u00e9f\u00e9rable, dans certains contextes, de ne pas construire trop t\u00f4t une hi\u00e9rarchie personnelle, mais de construire des responsabilit\u00e9s clairement d\u00e9finies. Une personne peut \u00eatre responsable de l\u2019organisation, une autre de la communication, une autre de l\u2019analyse, une autre des relations avec les membres, sans qu\u2019aucune ne soit officiellement pr\u00e9sent\u00e9e comme le rival ou le successeur du fondateur.<\/p>\n\n\n\n

Cette architecture poss\u00e8de un avantage : elle permet aux comp\u00e9tences de se d\u00e9velopper sans transformer imm\u00e9diatement les comp\u00e9tences en comp\u00e9tition politique.<\/p>\n\n\n\n

Mais elle doit \u00e9galement pr\u00e9voir une question essentielle : que se passe-t-il si le leader devient indisponible ? Une organisation s\u00e9rieuse doit pouvoir fonctionner m\u00eame lorsque son fondateur n\u2019est pas pr\u00e9sent. La coh\u00e9sion ne peut pas reposer sur la pr\u00e9sence physique permanente d\u2019une seule personne.<\/p>\n\n\n\n

La v\u00e9ritable force d\u2019un fondateur est donc peut-\u00eatre moins de fabriquer un groupe qui ne peut fonctionner sans lui que de cr\u00e9er progressivement un groupe capable de poursuivre son projet avec lui, puis \u00e9ventuellement sans lui.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019unanimit\u00e9 : une apparence de force qui peut devenir une faiblesse<\/h2>\n\n\n\n

L\u2019id\u00e9e selon laquelle \u00ab aucune note discordante ne doit appara\u00eetre \u00bb m\u00e9rite une r\u00e9flexion particuli\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 l\u2019ext\u00e9rieur, l\u2019unanimit\u00e9 donne effectivement une impression de puissance. Un groupe qui parle d\u2019une seule voix para\u00eet disciplin\u00e9, d\u00e9termin\u00e9 et s\u00fbr de lui. Dans certaines circonstances, cette coh\u00e9rence publique est n\u00e9cessaire. Une organisation qui expose constamment ses d\u00e9saccords internes peut donner l\u2019impression de ne pas savoir ce qu\u2019elle veut.<\/p>\n\n\n\n

Cependant, l\u2019unanimit\u00e9 publique ne n\u00e9cessite pas n\u00e9cessairement l\u2019unanimit\u00e9 intellectuelle.<\/p>\n\n\n\n

Le groupe peut discuter librement \u00e0 huis clos, examiner plusieurs sc\u00e9narios, identifier les risques et entendre les objections, puis adopter une d\u00e9cision commune. Une fois cette d\u00e9cision prise, chacun peut la d\u00e9fendre publiquement comme position collective.<\/p>\n\n\n\n

Cette m\u00e9thode est tr\u00e8s diff\u00e9rente de celle qui consiste \u00e0 interdire le d\u00e9saccord d\u00e8s le d\u00e9but.<\/p>\n\n\n\n

La premi\u00e8re produit une d\u00e9cision collective apr\u00e8s confrontation des arguments. La seconde produit parfois une d\u00e9cision avant m\u00eame que les arguments contradictoires aient \u00e9t\u00e9 entendus.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment le probl\u00e8me \u00e9tudi\u00e9 par Janis : lorsque la coh\u00e9sion et la pression \u00e0 la conformit\u00e9 deviennent excessives, les membres peuvent s\u2019autocensurer et confondre le silence avec l\u2019accord.<\/p>\n\n\n\n

Le silence est donc ambigu. Un groupe silencieux peut \u00eatre profond\u00e9ment uni. Mais il peut aussi \u00eatre compos\u00e9 de personnes qui ont des doutes qu\u2019elles n\u2019osent pas exprimer.<\/p>\n\n\n\n

La vraie coh\u00e9sion se reconna\u00eet davantage \u00e0 la capacit\u00e9 de traverser le d\u00e9saccord qu\u2019\u00e0 son absence.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9tudier ensemble avant d\u2019agir ensemble<\/h2>\n\n\n\n

Le premier noyau doit consacrer une partie importante de son \u00e9nergie \u00e0 l\u2019\u00e9tude. Une id\u00e9e politique, sociale ou associative ne peut pas durablement reposer sur l’enthousiasme de ses fondateurs.<\/p>\n\n\n\n

Il faut conna\u00eetre le terrain sur lequel cette id\u00e9e doit s\u2019appliquer. Il faut comprendre les obstacles, les attentes, les forces susceptibles de soutenir le projet et celles qui peuvent s\u2019y opposer. Il faut examiner l\u2019histoire des exp\u00e9riences comparables, leurs r\u00e9ussites mais aussi leurs \u00e9checs.<\/p>\n\n\n\n

Surtout, il faut accepter de rechercher les informations qui contredisent les convictions initiales.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est peut-\u00eatre l\u2019un des exercices les plus difficiles pour un groupe fondateur. Lorsque plusieurs personnes ont investi \u00e9motionnellement dans une id\u00e9e, elles cherchent spontan\u00e9ment les informations qui la confirment. Or une organisation s\u00e9rieuse doit parfois faire exactement l\u2019inverse : chercher les arguments qui pourraient d\u00e9montrer que son hypoth\u00e8se est incompl\u00e8te.<\/p>\n\n\n\n

Cette discipline intellectuelle peut \u00eatre institutionnalis\u00e9e. Pour chaque grande d\u00e9cision, le groupe peut demander : quelles sont les objections les plus fortes ? Quelle hypoth\u00e8se pourrait nous conduire \u00e0 l\u2019\u00e9chec ? Quelles informations nous manquent ? Que disent ceux qui ne partagent pas notre vision ?<\/p>\n\n\n\n

Cette m\u00e9thode n\u2019affaiblit pas le leadership. Elle lui donne au contraire une base plus solide.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019adversit\u00e9 comme r\u00e9v\u00e9lateur de la qualit\u00e9 du noyau<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Tout groupe para\u00eet solide lorsque personne ne l\u2019attaque. La v\u00e9ritable \u00e9preuve arrive lorsque les critiques apparaissent, lorsque les adversaires se mobilisent, lorsque certains membres sont d\u00e9courag\u00e9s ou lorsque les premi\u00e8res difficult\u00e9s montrent les limites du projet.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est dans ces moments que le premier noyau r\u00e9v\u00e8le sa qualit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Un groupe fond\u00e9 uniquement sur l\u2019enthousiasme peut se disperser rapidement. Un groupe fond\u00e9 sur une compr\u00e9hension profonde de son projet peut au contraire utiliser l\u2019adversit\u00e9 pour renforcer sa coh\u00e9sion.<\/p>\n\n\n\n

Mais l\u00e0 encore, il existe une diff\u00e9rence entre solidarit\u00e9 et fermeture.<\/p>\n\n\n\n

Face \u00e0 l\u2019opposition, un groupe peut \u00eatre tent\u00e9 de consid\u00e9rer toute critique ext\u00e9rieure comme hostile et toute critique int\u00e9rieure comme suspecte. Cette attitude procure momentan\u00e9ment un sentiment de protection. Pourtant, elle peut conduire \u00e0 l\u2019isolement intellectuel.<\/p>\n\n\n\n

Les recherches sur le groupthink soulignent justement que l\u2019isolement du groupe, combin\u00e9 \u00e0 une forte pression de conformit\u00e9 et \u00e0 un leadership trop directif, peut r\u00e9duire la qualit\u00e9 de l\u2019examen des alternatives (Janis, 1982).<\/p>\n\n\n\n

La r\u00e9sistance \u00e0 l\u2019adversit\u00e9 doit donc \u00eatre construite autrement. Le groupe doit pouvoir dire : \u00abnous sommes solidaires entre nous, mais nous ne sommes pas incapables d\u2019entendre une critique\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Cette attitude demande davantage de maturit\u00e9 que la simple fermeture.<\/p>\n\n\n\n

Une discipline collective, mais pas une ob\u00e9issance aveugle<\/h2>\n\n\n\n

Toute organisation a besoin de discipline. Sans elle, les d\u00e9cisions collectives restent th\u00e9oriques. Si chacun agit selon son humeur personnelle, aucun projet durable ne peut \u00eatre construit.<\/p>\n\n\n\n

La discipline signifie alors respecter les d\u00e9cisions r\u00e9guli\u00e8rement adopt\u00e9es, tenir ses engagements, prot\u00e9ger la confiance interne, \u00e9viter les conflits personnels inutiles et ne pas transformer chaque divergence en crise.<\/p>\n\n\n\n

Mais la discipline n\u2019est pas l\u2019ob\u00e9issance aveugle.<\/p>\n\n\n\n

Une organisation mature doit poss\u00e9der des m\u00e9canismes permettant \u00e0 un membre de signaler une erreur grave sans \u00eatre imm\u00e9diatement consid\u00e9r\u00e9 comme un tra\u00eetre. Elle doit pouvoir distinguer la critique constructive du sabotage, l\u2019ambition personnelle de la comp\u00e9tence, la divergence strat\u00e9gique de la volont\u00e9 de destruction.<\/p>\n\n\n\n

Cette distinction est difficile, mais elle est indispensable.<\/p>\n\n\n\n

Le leader lui-m\u00eame a int\u00e9r\u00eat \u00e0 l\u2019existence de cette culture. Un entourage qui approuve toujours son jugement peut lui donner une impression de s\u00e9curit\u00e9 tout en le privant d\u2019informations essentielles. Des recherches exp\u00e9rimentales ont notamment montr\u00e9 que des dirigeants tr\u00e8s directifs peuvent r\u00e9duire la discussion des solutions alternatives, tandis qu\u2019un leadership encourageant la participation favorise davantage leur examen (Leana, 1985).<\/p>\n\n\n\n

Le dirigeant fort n\u2019est donc pas celui qui ne tol\u00e8re aucune contradiction. C\u2019est celui qui peut \u00e9couter une contradiction sans perdre son autorit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Le temps comme instrument de construction<\/h2>\n\n\n\n

Une erreur fr\u00e9quente des mouvements naissants consiste \u00e0 vouloir imm\u00e9diatement appara\u00eetre comme une organisation achev\u00e9e. On cherche un nom, un logo, des fonctions, une communication, une pr\u00e9sence publique, parfois m\u00eame une structure complexe, alors que l\u2019id\u00e9e elle-m\u00eame n\u2019a pas encore \u00e9t\u00e9 suffisamment travaill\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Or le premier noyau a besoin de temps.<\/p>\n\n\n\n

Il doit apprendre \u00e0 se conna\u00eetre. Il doit d\u00e9couvrir les forces et les limites de chacun. Il doit observer comment les membres r\u00e9agissent lorsqu\u2019une d\u00e9cision leur d\u00e9pla\u00eet. Il doit savoir qui reste lorsque l\u2019enthousiasme initial dispara\u00eet.<\/p>\n\n\n\n

La dur\u00e9e joue alors le r\u00f4le d\u2019un filtre.<\/p>\n\n\n\n

Certains viennent parce que l\u2019id\u00e9e leur para\u00eet s\u00e9duisante. D\u2019autres restent parce qu\u2019ils ont v\u00e9ritablement int\u00e9gr\u00e9 le projet. Certains recherchent une position. D\u2019autres recherchent une mission. Avec le temps, ces motivations deviennent visibles.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est pourquoi une organisation ne devrait pas avoir peur d\u2019une phase relativement longue de maturation. Une d\u00e9cennie de confiance ne se fabrique pas en quelques r\u00e9unions, et une culture collective ne se d\u00e9cr\u00e8te pas par un r\u00e8glement int\u00e9rieur.<\/p>\n\n\n\n

La force d\u2019un noyau n\u2019est pas son uniformit\u00e9, mais sa confiance<\/h2>\n\n\n\n

Au fond, le probl\u00e8me revient \u00e0 une question simple : qu\u2019est-ce qui rend un premier noyau r\u00e9ellement solide ?<\/p>\n\n\n\n

Ce n\u2019est pas uniquement le nombre de ses membres. Ce n\u2019est pas seulement leur proximit\u00e9 avec le fondateur. Ce n\u2019est m\u00eame pas leur capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9p\u00e9ter le m\u00eame discours.<\/p>\n\n\n\n

Sa force r\u00e9side dans la confiance.<\/p>\n\n\n\n

La confiance signifie que chacun sait que les autres ne transformeront pas une divergence en r\u00e8glement de comptes. Elle signifie que les ambitions individuelles ne d\u00e9truiront pas la mission commune. Elle signifie \u00e9galement que le fondateur peut entendre une objection sans soup\u00e7onner imm\u00e9diatement une conspiration.<\/p>\n\n\n\n

Un groupe de dix personnes qui se font confiance peut \u00eatre plus efficace qu’une organisation de cent personnes divis\u00e9e en factions.<\/p>\n\n\n\n

Mais la confiance exige des r\u00e8gles morales et organisationnelles. Elle exige la loyaut\u00e9, la confidentialit\u00e9 lorsque celle-ci est l\u00e9gitime, la parole tenue, le respect des d\u00e9cisions et l\u2019absence de manipulation des autres membres.<\/p>\n\n\n\n

Elle exige surtout une conception du pouvoir comme responsabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Si le fondateur consid\u00e8re le groupe comme sa propri\u00e9t\u00e9 personnelle, la relation finit par devenir fragile. Si les membres consid\u00e8rent le fondateur comme un obstacle \u00e0 leur propre ascension, la rivalit\u00e9 finit \u00e9galement par appara\u00eetre.<\/p>\n\n\n\n

Entre ces deux extr\u00eames existe une conception plus saine : le fondateur est le d\u00e9positaire initial d\u2019une id\u00e9e, tandis que les premiers membres sont les gardiens de sa coh\u00e9rence et de son d\u00e9veloppement.<\/p>\n\n\n\n

Construire une organisation capable de durer<\/h2>\n\n\n\n

Une id\u00e9e ne devient durable que lorsqu\u2019elle d\u00e9passe les personnes qui l\u2019ont lanc\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est probablement le paradoxe ultime du leadership fondateur. Le meilleur fondateur est celui qui parvient \u00e0 transmettre une vision suffisamment forte pour qu\u2019elle ne disparaisse pas avec lui.<\/p>\n\n\n\n

Cela suppose de former les membres, de d\u00e9velopper leurs comp\u00e9tences, de documenter les d\u00e9cisions importantes, de clarifier les principes et de cr\u00e9er progressivement des m\u00e9canismes permettant la continuit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Il ne faut donc pas confondre l\u2019absence de rivalit\u00e9 avec l\u2019absence de rel\u00e8ve. Une organisation qui refuse toute \u00e9mergence de nouvelles comp\u00e9tences par peur de voir appara\u00eetre un concurrent risque de fabriquer sa propre fragilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Le premier noyau doit plut\u00f4t devenir une \u00e9cole de responsabilit\u00e9. Chacun doit pouvoir apprendre \u00e0 prendre des d\u00e9cisions, \u00e0 organiser, \u00e0 communiquer, \u00e0 analyser et \u00e0 assumer les cons\u00e9quences de ses choix.<\/p>\n\n\n\n

Dans cette perspective, le fondateur ne perd rien en formant des personnes capables. Au contraire, il augmente la valeur de son propre travail.<\/p>\n\n\n\n

Une id\u00e9e v\u00e9ritablement forte n\u2019a pas besoin que tous ses membres soient faibles autour du leader pour que celui-ci demeure fort. Elle a besoin que les membres deviennent suffisamment solides pour porter ensemble le projet.<\/p>\n\n\n\n

Ainsi appara\u00eet une conception plus profonde de la solidarit\u00e9 : nous ne sommes pas solidaires parce que nous sommes identiques ; nous sommes solidaires parce que nous avons choisi une m\u00eame direction et que nous avons accept\u00e9 de construire ensemble les moyens de l\u2019atteindre.<\/p>\n\n\n\n

Le premier noyau peut alors devenir une force remarquable. Il conna\u00eet ses principes, il conna\u00eet ses limites, il sait discuter avant de d\u00e9cider et il sait se rassembler apr\u00e8s la d\u00e9cision. Il ne gaspille pas son \u00e9nergie dans les rivalit\u00e9s personnelles. Il prot\u00e8ge son projet contre les ambitions individuelles sans \u00e9touffer les comp\u00e9tences. Il soutient son leader sans transformer cette confiance en culte de la personnalit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est probablement l\u00e0 que se trouve la diff\u00e9rence entre un cercle de fid\u00e8les et une v\u00e9ritable organisation.<\/p>\n\n\n\n

Un cercle de fid\u00e8les d\u00e9pend d\u2019une personne. Une organisation durable d\u00e9pend d\u2019une culture.<\/p>\n\n\n\n

La premi\u00e8re peut \u00eatre puissante pendant un temps. La seconde peut survivre aux crises, aux changements de circonstances et m\u00eame aux g\u00e9n\u00e9rations.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019histoire des organisations montre ainsi que la coh\u00e9sion est une condition importante de l\u2019action collective, mais qu\u2019elle ne suffit pas \u00e0 garantir la qualit\u00e9 des d\u00e9cisions. Une coh\u00e9sion excessive peut m\u00eame produire l\u2019effet inverse lorsqu\u2019elle transforme le d\u00e9saccord en faute morale et le silence en preuve d\u2019unanimit\u00e9. Les travaux consacr\u00e9s au groupthink ont pr\u00e9cis\u00e9ment attir\u00e9 l\u2019attention sur ce paradoxe : le groupe peut \u00eatre tr\u00e8s uni et pourtant prendre de mauvaises d\u00e9cisions parce que la recherche de l\u2019accord a pris le dessus sur l\u2019examen critique (Janis, 1972).<\/p>\n\n\n\n

Le v\u00e9ritable d\u00e9fi du premier noyau est donc de construire une solidarit\u00e9 assez forte pour r\u00e9sister aux divisions personnelles, mais assez intelligente pour laisser circuler les arguments. Il faut une loyaut\u00e9 suffisamment profonde pour emp\u00eacher les ambitions de d\u00e9truire le projet, mais suffisamment mature pour reconna\u00eetre qu\u2019un membre loyal peut aussi dire : \u00ab je pense que nous nous trompons \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est peut-\u00eatre m\u00eame la forme la plus \u00e9lev\u00e9e de loyaut\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Car approuver constamment le leader est facile. Lui dire, au moment n\u00e9cessaire, qu\u2019une d\u00e9cision m\u00e9rite d\u2019\u00eatre reconsid\u00e9r\u00e9e demande davantage de courage.<\/p>\n\n\n\n

Une organisation naissante doit donc rechercher non pas l\u2019unanimit\u00e9 permanente, mais l\u2019unit\u00e9 consciente. Elle doit apprendre \u00e0 distinguer le d\u00e9bat interne de la division, la critique de la trahison, la comp\u00e9tence de la rivalit\u00e9 et l\u2019autorit\u00e9 de l\u2019autoritarisme.<\/p>\n\n\n\n

Le premier noyau est alors bien davantage qu\u2019un groupe de personnes r\u00e9unies autour d\u2019un fondateur. Il devient le laboratoire dans lequel se construit une culture politique, sociale ou associative. Les premi\u00e8res habitudes deviennent les habitudes futures. La mani\u00e8re dont les membres se parlent au commencement pr\u00e9figure souvent la mani\u00e8re dont l\u2019organisation traitera ses d\u00e9saccords lorsqu\u2019elle sera devenue beaucoup plus grande.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est pourquoi les premi\u00e8res r\u00e9unions ont une importance disproportionn\u00e9e par rapport \u00e0 leur taille. Dix personnes peuvent sembler insignifiantes face \u00e0 une soci\u00e9t\u00e9 enti\u00e8re. Pourtant, c\u2019est souvent parmi ces dix personnes que se dessinent les r\u00e8gles invisibles qui d\u00e9termineront la vie future du mouvement.<\/p>\n\n\n\n

Il faut donc prendre le temps de b\u00e2tir.<\/p>\n\n\n\n

B\u00e2tir la confiance.<\/p>\n\n\n\n

B\u00e2tir la discipline.<\/p>\n\n\n\n

B\u00e2tir la connaissance.<\/p>\n\n\n\n

B\u00e2tir la loyaut\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

B\u00e2tir le respect du fondateur sans confondre l\u2019homme avec l\u2019id\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

B\u00e2tir surtout une capacit\u00e9 collective \u00e0 d\u00e9cider sans se d\u00e9chirer.<\/p>\n\n\n\n

Et, peut-\u00eatre plus important encore, b\u00e2tir une organisation qui n\u2019a pas peur de la discussion parce qu\u2019elle poss\u00e8de une identit\u00e9 suffisamment solide pour ne pas s\u2019effondrer au premier d\u00e9saccord.<\/p>\n\n\n\n

Une id\u00e9e durable ne na\u00eet pas seulement lorsqu\u2019un homme ou une femme r\u00e9ussit \u00e0 convaincre dix personnes. Elle na\u00eet lorsque ces dix personnes d\u00e9couvrent progressivement qu\u2019elles peuvent transformer une conviction individuelle en responsabilit\u00e9 commune. Le fondateur allume l\u2019\u00e9tincelle ; le premier noyau doit apprendre \u00e0 prot\u00e9ger la flamme. Mais prot\u00e9ger une flamme ne signifie pas l\u2019enfermer dans une bo\u00eete herm\u00e9tique. Une flamme a besoin d\u2019oxyg\u00e8ne pour continuer \u00e0 br\u00fbler.<\/p>\n\n\n\n

Il en va de m\u00eame pour une id\u00e9e collective.<\/p>\n\n\n\n

La coh\u00e9sion lui donne sa force. Le d\u00e9bat lui donne son intelligence. La discipline lui donne sa continuit\u00e9. La confiance lui donne sa dur\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est dans cet \u00e9quilibre, beaucoup plus difficile \u00e0 atteindre que l\u2019unanimit\u00e9 apparente, que se trouve probablement le v\u00e9ritable fondement d\u2019une organisation capable de traverser l\u2019adversit\u00e9 sans perdre ni son \u00e2me ni sa capacit\u00e9 de penser.<\/p>\n\n\n\n

* Universitaire.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Bibliographie<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes<\/em>. Houghton Mifflin.<\/p>\n\n\n\n

Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes<\/em>. Houghton Mifflin.<\/p>\n\n\n\n

Leana, C. R. (1985). \u201cA Partial Test of Janis’ Groupthink Model: Effects of Group Cohesiveness and Leader Behavior on Defective Decision Making.\u201d Journal of Management<\/em>, 11(1), 5\u201318.<\/p>\n\n\n\n

Paul \u2018t Hart, P. (1994). Groupthink in Government: A Study of Small Groups and Policy Failure<\/em>. Johns Hopkins University Press.<\/p>\n\n\n\n

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