{"id":19501692,"date":"2026-08-25T11:01:14","date_gmt":"2026-08-25T10:01:14","guid":{"rendered":"https:\/\/kapitalis.com\/tunisie\/?p=19501692"},"modified":"2026-08-25T11:01:15","modified_gmt":"2026-08-25T10:01:15","slug":"fonction-publique-reclasser-les-diplomes-ou-liberer-le-capital-humain-de-letat","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kapitalis.com\/tunisie\/2026\/08\/25\/fonction-publique-reclasser-les-diplomes-ou-liberer-le-capital-humain-de-letat\/","title":{"rendered":"Fonction publique | Reclasser les dipl\u00f4mes ou lib\u00e9rer le capital humain de l\u2019\u00c9tat ?"},"content":{"rendered":"\n

\u00c0 l\u2019approche de la nouvelle session parlementaire, le d\u00e9bat autour d\u2019un projet de loi visant \u00e0 r\u00e9affecter et \u00e0 reclasser certains agents de l\u2019\u00c9tat en fonction de leurs niveaux et qualifications remet sur la table une question que l\u2019administration tunisienne ne peut plus contourner : que faisons-nous r\u00e9ellement de nos comp\u00e9tences ?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Abdelwaheb Ben Moussa *<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\n\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Sur le principe, difficile de contester l\u2019objectif. Lorsqu\u2019un agent de l\u2019\u00c9tat dispose d\u2019une qualification universitaire sans que ses fonctions, son grade ou ses responsabilit\u00e9s ne correspondent \u00e0 son parcours, il existe une situation \u00e0 examiner et, le cas \u00e9ch\u00e9ant, \u00e0 corriger.<\/p>\n\n\n\n

La r\u00e9gularisation statutaire peut r\u00e9parer cette anomalie. Mais elle ne suffira pas, \u00e0 elle seule, \u00e0 moderniser l\u2019administration.<\/p>\n\n\n\n

Car le v\u00e9ritable sujet n\u2019est pas seulement celui du grade, du salaire ou de la carri\u00e8re. Il est beaucoup plus strat\u00e9gique : comment transformer les comp\u00e9tences d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sentes dans l\u2019administration en capacit\u00e9 r\u00e9elle d\u2019ex\u00e9cution ? C\u2019est l\u00e0 que commence le v\u00e9ritable d\u00e9bat.<\/p>\n\n\n\n

Le dipl\u00f4me n\u2019est pas une comp\u00e9tence inutilis\u00e9e<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La fonction publique tunisienne dispose d\u2019un capital humain consid\u00e9rable. Des agents recrut\u00e9s \u00e0 des niveaux d\u2019ex\u00e9cution ont, au fil des ann\u00e9es, obtenu des licences, des ma\u00eetrises, des masters ou d\u2019autres qualifications.<\/p>\n\n\n\n

Dans certains cas, ces qualifications peuvent \u00eatre insuffisamment exploit\u00e9es au regard des missions exerc\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Le probl\u00e8me n\u2019est donc pas n\u00e9cessairement que les agents soient insuffisamment form\u00e9s. Il peut r\u00e9sider dans l\u2019\u00e9cart entre les comp\u00e9tences disponibles et les besoins r\u00e9els de l\u2019administration.<\/p>\n\n\n\n

Un dipl\u00f4m\u00e9 en informatique affect\u00e9 \u00e0 des t\u00e2ches essentiellement r\u00e9p\u00e9titives. Un juriste mobilis\u00e9 sur des op\u00e9rations qui utilisent peu son expertise. Un \u00e9conomiste consacr\u00e9 \u00e0 la compilation manuelle de donn\u00e9es. Un ing\u00e9nieur \u00e9loign\u00e9 des fonctions techniques correspondant \u00e0 son exp\u00e9rience.<\/p>\n\n\n\n

Ces situations, lorsqu\u2019elles existent, ne sont pas seulement frustrantes pour les agents concern\u00e9s. Elles peuvent aussi repr\u00e9senter un gaspillage de capital humain financ\u00e9 par la collectivit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019\u00c9tat a investi dans la formation. L\u2019agent a acquis une qualification. Mais l\u2019organisation ne parvient toujours pas \u00e0 transformer cette qualification en valeur pour le service public. C\u2019est une forme de capital humain sous-utilis\u00e9. Et dans une administration confront\u00e9e \u00e0 la transformation num\u00e9rique, \u00e0 la complexification des dossiers et \u00e0 l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration des attentes des citoyens et des entreprises, ce gaspillage devient difficilement acceptable.<\/p>\n\n\n\n

Le pi\u00e8ge d\u2019une r\u00e9gularisation sans transformation<\/h2>\n\n\n\n

C\u2019est ici que le projet de loi doit \u00eatre regard\u00e9 avec une exigence particuli\u00e8re : reclasser un agent peut \u00eatre n\u00e9cessaire, mais reclasser sans r\u00e9affecter, c\u2019est risquer de d\u00e9placer le probl\u00e8me. Et reclasser sans revoir les missions, les processus et les responsabilit\u00e9s pourrait produire un effet paradoxal : une \u00e9volution statutaire et budg\u00e9taire sans am\u00e9lioration correspondante du service public.<\/p>\n\n\n\n

Il ne s\u2019agit \u00e9videmment pas d\u2019opposer la r\u00e9gularisation \u00e0 la performance. La justice statutaire et l\u2019efficacit\u00e9 administrative ne sont pas contradictoires. Elles doivent \u00eatre pens\u00e9es ensemble.<\/p>\n\n\n\n

La question devrait donc \u00eatre pos\u00e9e pour chaque situation : quelle qualification poss\u00e8de l\u2019agent ? Quelle exp\u00e9rience a-t-il acquise ? Quelles comp\u00e9tences op\u00e9rationnelles ma\u00eetrise-t-il ? Quelle mission exerce-t-il aujourd\u2019hui ? Quelle mission pourrait-il exercer demain ? De quelle formation compl\u00e9mentaire aurait-il besoin ? Et surtout, quel besoin r\u00e9el de l\u2019administration justifie cette nouvelle affectation ?<\/p>\n\n\n\n

Cette approche change la nature de la r\u00e9forme. On ne parle plus simplement de reclassement. On parle de gestion strat\u00e9gique des comp\u00e9tences publiques.<\/p>\n\n\n\n

Mettre la bonne comp\u00e9tence au bon endroit<\/h2>\n\n\n\n

L\u2019administration tunisienne n\u2019a pas seulement besoin de recruter. Elle doit d\u2019abord mieux utiliser ce qu\u2019elle poss\u00e8de d\u00e9j\u00e0. Avant de cr\u00e9er un nouveau poste, ne faudrait-il pas v\u00e9rifier si la comp\u00e9tence n\u00e9cessaire existe d\u00e9j\u00e0 ailleurs dans l\u2019administration ? Avant de lancer une nouvelle formation, ne faudrait-il pas identifier les comp\u00e9tences disponibles mais sous-utilis\u00e9es ? Avant d\u2019ajouter une nouvelle couche organisationnelle, ne faudrait-il pas regarder o\u00f9 se trouvent les v\u00e9ritables goulots d\u2019\u00e9tranglement ?<\/p>\n\n\n\n

Cela suppose de conna\u00eetre beaucoup mieux le capital humain disponible. Non pas seulement combien d\u2019agents travaillent dans chaque administration, mais qui sait faire quoi, o\u00f9, avec quelle exp\u00e9rience, avec quelles comp\u00e9tences num\u00e9riques et pour quels besoins.<\/p>\n\n\n\n

Un r\u00e9f\u00e9rentiel des emplois et des comp\u00e9tences pourrait devenir un v\u00e9ritable outil de d\u00e9cision.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019objectif ne serait pas de cr\u00e9er une nouvelle couche bureaucratique, ni un \u00e9ni\u00e8me fichier administratif. Il s\u2019agirait de rapprocher les comp\u00e9tences disponibles des besoins r\u00e9els et de donner aux responsables publics une vision plus pr\u00e9cise de leurs capacit\u00e9s d\u2019action.<\/p>\n\n\n\n

On passerait ainsi progressivement d\u2019une administration organis\u00e9e principalement autour des postes \u00e0 une administration davantage organis\u00e9e autour des comp\u00e9tences et des besoins.<\/p>\n\n\n\n

La digitalisation peut acc\u00e9l\u00e9rer le mouvement<\/h2>\n\n\n\n

La transformation num\u00e9rique offre ici une opportunit\u00e9 consid\u00e9rable. Les t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives, la saisie, la circulation physique de documents ou certaines op\u00e9rations de contr\u00f4le et de consolidation peuvent progressivement \u00eatre automatis\u00e9es. Mais l\u2019automatisation ne devrait pas avoir pour seul objectif de supprimer des t\u00e2ches. Elle doit surtout permettre de r\u00e9affecter du temps humain vers des missions \u00e0 plus forte valeur.<\/p>\n\n\n\n

Un agent lib\u00e9r\u00e9 d\u2019une partie de la saisie peut davantage analyser. Un juriste peut consacrer plus de temps \u00e0 l\u2019interpr\u00e9tation et \u00e0 la s\u00e9curisation des d\u00e9cisions. Un \u00e9conomiste peut travailler sur les donn\u00e9es plut\u00f4t que sur leur compilation manuelle.<\/p>\n\n\n\n

Un informaticien peut contribuer \u00e0 la transformation des processus au lieu d\u2019\u00eatre mobilis\u00e9 sur des t\u00e2ches sans rapport avec son expertise.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est l\u00e0 que la r\u00e9forme des ressources humaines rejoint directement celle de l\u2019administration.<\/p>\n\n\n\n

Le num\u00e9rique ne doit pas seulement transformer les outils. Il doit transformer l\u2019utilisation des comp\u00e9tences. Mais cette transformation ne se fera pas automatiquement. Elle suppose une formation adapt\u00e9e, une mobilit\u00e9 mieux organis\u00e9e et surtout une d\u00e9finition claire des nouvelles missions.<\/p>\n\n\n\n

Attention au pi\u00e8ge \u00abdipl\u00f4me = reclassement automatique\u00bb<\/h2>\n\n\n\n

Il faut \u00e9galement \u00e9viter un autre \u00e9cueil. Un dipl\u00f4me ne constitue pas, \u00e0 lui seul, une garantie de comp\u00e9tence imm\u00e9diatement op\u00e9rationnelle. Certains dipl\u00f4mes peuvent \u00eatre anciens. Les m\u00e9tiers ont \u00e9volu\u00e9. Les technologies ont chang\u00e9. Les besoins de l\u2019administration aussi.<\/p>\n\n\n\n

La qualification doit donc \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme un \u00e9l\u00e9ment important de l\u2019\u00e9valuation, mais pas comme le seul crit\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

Le reclassement ou la r\u00e9affectation doivent pouvoir prendre en compte la qualification, l\u2019exp\u00e9rience, les comp\u00e9tences effectivement ma\u00eetris\u00e9es, les besoins du service et, lorsque cela est n\u00e9cessaire, une mise \u00e0 niveau.<\/p>\n\n\n\n

Il faut \u00e9galement \u00e9viter que la formation ne devienne une simple formalit\u00e9 administrative. Une formation n\u2019a de sens que si elle r\u00e9pond \u00e0 une mission.<\/p>\n\n\n\n

Il ne s\u2019agit pas d\u2019accumuler des certificats. Il s\u2019agit de permettre \u00e0 un agent de r\u00e9ussir dans une nouvelle fonction.<\/p>\n\n\n\n

Le dipl\u00f4me peut ouvrir une possibilit\u00e9. La comp\u00e9tence op\u00e9rationnelle doit permettre de la concr\u00e9tiser.<\/p>\n\n\n\n

La r\u00e9forme doit \u00eatre pilot\u00e9e par les r\u00e9sultats<\/h2>\n\n\n\n

C\u2019est probablement le point le plus important. Comment saura-t-on que cette politique de r\u00e9affectation et de reclassement a fonctionn\u00e9 ?<\/p>\n\n\n\n

Pas au seul nombre d\u2019agents reclass\u00e9s. Pas au nombre de d\u00e9cisions administratives prises. Pas au montant des nouvelles grilles indiciaires. Mais aux r\u00e9sultats produits. Les d\u00e9lais de traitement ont-ils diminu\u00e9 ? Les services ont-ils gagn\u00e9 en capacit\u00e9 ? Les comp\u00e9tences num\u00e9riques disponibles ont-elles augment\u00e9 ? Les postes r\u00e9ellement en tension sont-ils mieux pourvus ? Les agents concern\u00e9s exercent-ils effectivement des fonctions davantage en rapport avec leurs qualifications et leurs comp\u00e9tences ? Le citoyen b\u00e9n\u00e9ficie-t-il d\u2019un meilleur service ?<\/p>\n\n\n\n

Voil\u00e0 les indicateurs qui devraient accompagner la r\u00e9forme. Une r\u00e9forme administrative qui ne produit aucune am\u00e9lioration mesurable du service public reste une r\u00e9forme de structure.<\/p>\n\n\n\n

De la gestion des effectifs \u00e0 l\u2019ing\u00e9nierie des comp\u00e9tences<\/h2>\n\n\n\n

La Tunisie doit d\u00e9sormais changer de logique. Pendant des d\u00e9cennies, la question de la fonction publique a souvent \u00e9t\u00e9 pos\u00e9e en termes d\u2019effectifs, de recrutements, de d\u00e9parts, de masse salariale et de statuts.<\/p>\n\n\n\n

Ces questions restent importantes. Mais elles ne suffisent plus. Le v\u00e9ritable enjeu est celui de la capacit\u00e9 productive de l\u2019administration. Combien de dossiers peut-elle traiter ? Dans quels d\u00e9lais ? Avec quelles comp\u00e9tences ? Avec quels outils ? Avec quelle qualit\u00e9 de d\u00e9cision ? Et avec quelle capacit\u00e9 d\u2019adaptation ?<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est cette approche qui permettrait de transformer une mesure de r\u00e9gularisation en v\u00e9ritable politique publique.<\/p>\n\n\n\n

Le reclassement deviendrait alors non pas une fin, mais le premier acte d\u2019une d\u00e9marche plus ambitieuse : identifier les comp\u00e9tences, les repositionner, les former, les responsabiliser et mesurer leur contribution.<\/p>\n\n\n\n

Le risque serait de manquer une occasion historique<\/h2>\n\n\n\n

La Tunisie dispose d\u2019un avantage que beaucoup de pays aimeraient avoir : un capital humain important, form\u00e9 par son syst\u00e8me \u00e9ducatif et d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sent dans ses institutions.<\/p>\n\n\n\n

Le probl\u00e8me n\u2019est donc pas seulement de produire davantage de comp\u00e9tences. Il est de mieux utiliser celles qui existent.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 l\u2019heure o\u00f9 le Plan 2026-2030 appelle \u00e0 davantage d\u2019efficacit\u00e9, de transformation num\u00e9rique et de capacit\u00e9 d\u2019ex\u00e9cution, cette question devient centrale.<\/p>\n\n\n\n

Une administration qui recrute de nouvelles comp\u00e9tences tout en sous-utilisant celles qu\u2019elle poss\u00e8de d\u00e9j\u00e0 reproduit une contradiction co\u00fbteuse.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 l\u2019inverse, une administration capable d\u2019identifier ses talents, de les repositionner et de les faire monter en comp\u00e9tence peut accro\u00eetre sa capacit\u00e9 d\u2019action sans n\u00e9cessairement augmenter ses effectifs dans les m\u00eames proportions.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que la r\u00e9forme peut devenir un levier de productivit\u00e9 publique.<\/p>\n\n\n\n

La vraie question que le Parlement devrait poser<\/h2>\n\n\n\n

Le d\u00e9bat parlementaire ne devrait donc pas se limiter \u00e0 une question statutaire : combien d\u2019agents seront reclass\u00e9s et \u00e0 quel grade ? Il devrait poser une question beaucoup plus exigeante : que fera l\u2019administration de ces comp\u00e9tences une fois qu\u2019elles auront \u00e9t\u00e9 reconnues ? Car la reconnaissance est n\u00e9cessaire.<\/p>\n\n\n\n

La valorisation est souhaitable. Mais la mobilisation est indispensable. Si le reclassement s\u2019arr\u00eate au changement de grade et \u00e0 la revalorisation salariale, l\u2019\u00c9tat aura corrig\u00e9 une situation statutaire. C\u2019est l\u00e9gitime, mais ce ne sera pas encore une r\u00e9forme de l\u2019administration.<\/p>\n\n\n\n

Si, au contraire, cette reconnaissance s\u2019accompagne d\u2019une identification pr\u00e9cise des comp\u00e9tences, d\u2019une r\u00e9affectation fond\u00e9e sur les besoins r\u00e9els, d\u2019une formation cibl\u00e9e, d\u2019une transformation des processus et d\u2019une \u00e9valuation des r\u00e9sultats, alors la mesure peut changer de nature. Elle ne sera plus seulement une r\u00e9gularisation. Elle deviendra une politique de valorisation du capital humain de l\u2019\u00c9tat.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est l\u00e0 que se situe le v\u00e9ritable enjeu. La Tunisie n\u2019a pas n\u00e9cessairement besoin de cr\u00e9er une nouvelle administration pour faire plus. Elle doit d\u2019abord apprendre \u00e0 mieux utiliser celle qu\u2019elle poss\u00e8de d\u00e9j\u00e0. Car le probl\u00e8me n\u2019est pas seulement de savoir combien de dipl\u00f4mes l\u2019\u00c9tat peut reconna\u00eetre. Il est de savoir combien de comp\u00e9tences il est capable de transformer en capacit\u00e9 d\u2019action. Et au bout du compte, le citoyen ne jugera pas la r\u00e9forme au nombre de grades reclass\u00e9s. Il la jugera au nombre de dossiers trait\u00e9s plus vite, de services am\u00e9lior\u00e9s et de probl\u00e8mes enfin r\u00e9solus.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est l\u00e0 que se fera la diff\u00e9rence entre une r\u00e9gularisation administrative et une v\u00e9ritable r\u00e9forme de l\u2019\u00c9tat.<\/p>\n\n\n\n

Reconna\u00eetre les comp\u00e9tences est une d\u00e9cision. Les mettre au bon endroit est une r\u00e9forme. En faire des r\u00e9sultats, c\u2019est l\u2019ex\u00e9cution.<\/p>\n\n\n\n

* Ing\u00e9nieur informatique, cadre de banque publique.<\/em><\/p>\n\n\n\n

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