Fredj Bouslama *

En 2013, la Tunisie vivait sous la vague des attentats et la tension gagnait les établissements de mon secteur. J’ai rédigé une consigne pédagogique pour quatre-vingts enseignants : comment adapter les séances au stress, comment retisser la cohésion d’une classe qui a peur.

La consigne n’a pas été diffusée : la procédure exigeait une signature ministérielle.

Je porte encore le poids de ce refus. Non parce qu’on a ignoré mon travail — mais parce qu’on a choisi la procédure contre la protection des enfants.

L’inspecteur pédagogique est la plus haute instance pédagogique d’un ministère technique. Lui refuser la diffusion d’une consigne dans son propre secteur, c’est le déclasser en agent d’exécution.

Cet épisode n’est pas une anomalie : c’est le symptôme d’un système qui a cessé de savoir pourquoi il existe.

Faire semblant de travailler

L’éducation physique tunisienne est orpheline de programme depuis vingt-quatre ans.

En 2002, la loi d’orientation a imposé l’approche curriculaire à toutes les disciplines. Toutes ont transposé. L’éducation physique, elle, continue d’enseigner sur des textes de 1991 et de 1996 — juridiquement caducs, pédagogiquement obsolètes.

Une centaine d’inspecteurs évaluent pourtant chaque année des milliers d’enseignants. Sur quoi ? Ni curriculum officiel, ni référentiel de compétences des enseignants, ni référentiel des inspecteurs n’existent.

Chaque visite produit un feuillet en cinq exemplaires. Ce feuillet donne une note, la note ouvre droit à une promotion, et l’affaire s’arrête là. Aucune synthèse annuelle, aucune exploitation stratégique, aucune action corrective en vingt ans. Des milliers de pages par an dont la destination est une armoire.

J’ai fait ce métier quatorze ans. La visite est devenue une épreuve — non parce qu’elle était difficile, mais parce qu’elle ne reposait sur rien. Je jugeais des enseignants au nom d’un texte que la loi avait vidé de sa substance, et je repartais avec le sentiment d’avoir fait semblant de travailler.

L’enseignant fait semblant d’être évalué. L’inspecteur fait semblant d’évaluer. L’administration fait semblant d’archiver.

Ce que le statut exige, ce que la grille récompense

Le décret n° 920 de 2019 assigne aux inspecteurs généraux des missions claires : conception des orientations de l’État, recherche appliquée, évaluation d’impact, rapports de synthèse au ministre.

Le statut exige des concepteurs. La grille, elle, compte les visites. Elle mesure la présence, pas la pensée.

La rubrique «recherche» existe pourtant. Elle vaut six points, sans aucune échelle de qualité : une compilation téléchargée un dimanche soir y pèse le même poids qu’un article évalué par des pairs. Autant dire qu’un inspecteur peut chercher toute sa vie ou ne rien chercher du tout — le résultat chiffré sera identique.

Le biais se retrouve au concours d’accès, où l’on juge de futurs inspecteurs sur une leçon d’enseignement : sur leur capacité à faire la classe, non à concevoir un système. Un bon marin n’est pas forcément un bon capitaine — et à chaque échelon, on promeut sur la compétence de l’échelon inférieur, puis l’on s’étonne que personne ne conçoive.Cette particularité est tunisienne. En France comme au Royaume-Uni, on recrute les inspecteurs sur l’expertise reconnue et la capacité d’analyse prospective. Nulle part on ne compte les visites. Partout ailleurs, on évalue des compétences ; ici, on compte des actes.

Mon cas n’est pas un cas isolé

En 2024 puis 2025, ma candidature au grade d’inspecteur général a été rejetée. Motif : pas assez d’actes pédagogiques. Les cinq tomes de mon dossier — publications, expertises internationales, engagements syndicaux — n’ont pas été évalués sur le fond. On me reprochait d’avoir cherché plutôt que d’avoir multiplié les visites, c’est-à-dire d’avoir fait ce que le statut prescrit.

Or, pendant que l’administration refusait de compter cette production, elle s’en servait. J’avais rédigé en 2005 le document-cadre de la réforme des programmes. Vingt ans plus tard, une commission nationale l’a ressorti des tiroirs pour travailler dessus. Je n’y ai pas été invité. Ses travaux ont été abandonnés à leur tour.

Ce scénario se répète. J’ai côtoyé des inspecteurs qui ont structuré cette discipline et porté l’expertise tunisienne à l’international. Presque tous sont partis à la retraite sans obtenir le grade qu’appelait leur contribution.

Le plus édifiant : après ce refus, la direction générale m’a proposé au Haut conseil de l’éducation, et ma candidature a été retenue à l’unanimité par une commission présidée par le ministre. Les mêmes responsables qui venaient de me refuser un grade me jugeaient apte à siéger dans une instance constitutionnelle. Le Haut conseil n’a jamais été installé.

On nomme des commissions, on crée des instances, on propose des noms, et l’on n’achève rien.

Quatre mesures sans réforme législative

Évaluer une trajectoire, pas un stock d’actes. Une carrière a une direction, une cohérence, un rebond. Aucun total ne les fait apparaître.

Former au leadership stratégique. Concevoir, évaluer, projeter à dix ans : cela s’enseigne. Aucun dispositif ne le transmet aux cadres de l’État.

Réformer le concours d’accès. Du diagnostic stratégique et de l’analyse prospective, non une leçon de classe.

Ouvrir les commissions. Aujourd’hui, le même responsable qui valide la grille peut présider la commission qui juge sur cette grille.

Rien de tout cela n’exige une loi. Une circulaire suffit. Et rien de tout cela n’est original : c’est ce que font la France, le Royaume-Uni et le Canada.

Le coût invisible

Depuis trois ans, la direction de l’éducation physique est gérée par intérim, ses nominations bloquées. Une administration sans direction ne peut ni concevoir, ni impulser, ni évaluer.

Mais le coût réel ne se mesure pas en organigrammes. Il se mesure en enfants qu’on n’a pas protégés faute d’une signature. En enseignants notés au nom d’un texte mort. En inspecteurs partis sans que rien de ce qu’ils avaient bâti ne subsiste.

L’État ne perd pas seulement ceux qui partent. Il perd surtout la valeur de ceux qui restent et qui, face à un système aveugle, finissent par se taire.

Et nous continuons de faire semblant que cela fonctionne.

* Inspecteur pédagogique principal, ministère de la Jeunesse et des Sports.

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Abdelwaheb Ben Moussa *

Autres questions légitimes : Combien d’autres ambitions proclamées haut et fort à l’occasion de précédents plans de développement n’ont-elles pu être réalisées ? A-t-on cherché à comprendre les raisons des échecs accumulés au fil des ans (et des plans) et des obstacles rencontrés, ainsi que des moyens à mettre en œuvre pour les surmonter ? Economiquement, cela s’appelle évaluation et politiquement, reddition des comptes. Et cela ne fait malheureusement pas partie de nos mœurs politiques. 

Le débat public évoque régulièrement la souveraineté énergétique, numérique, alimentaire. Une autre forme de souveraineté reste absente : la souveraineté d’exécution — la capacité d’un État à transformer une décision politique en réalisations concrètes, dans les délais prévus, au coût maîtrisé, avec l’impact attendu.

Un État peut disposer d’une vision pertinente, de financements importants et d’une volonté politique affirmée. Si son appareil administratif ne parvient pas à concrétiser cette ambition, la souveraineté reste inachevée. C’est précisément la situation que la Tunisie a vécue dans ses plans précédents — et que le Plan 2026-2030 risque de reproduire si la question de la capacité d’exécution n’est pas traitée avec la même rigueur que celle des enveloppes budgétaires.

Dans des tribunes précédentes, j’avais nommé ce risque « dette d’exécution » — cette accumulation silencieuse de projets annoncés mais non livrés, qui érode la confiance des investisseurs, des partenaires internationaux et des citoyens. La dette d’exécution ne figure dans aucun bilan. Elle n’a pas de ligne comptable. Mais son coût politique et économique, sur dix ans, dépasse souvent celui de la dette financière.

Le vrai goulot d’étranglement

Depuis des décennies, la Tunisie produit des stratégies et des plans souvent bien conçus. Le problème n’a jamais été l’absence d’idées. Il réside dans la difficulté structurelle à conduire simultanément des milliers de projets complexes.

Les causes sont connues : procédures administratives longues, fragmentation des responsabilités, insuffisance des compétences en gestion de projets, rotation excessive des cadres, faiblesse des dispositifs de pilotage, complexité des marchés publics, blocages fonciers récurrents. Pris séparément, chacun semble gérable. Réunis sur un portefeuille de 21 100 projets, ils deviennent un risque systémique d’une ampleur inédite.

L’appel de la cheffe du gouvernement à accélérer les réalisations traduit implicitement cette réalité. La difficulté n’est plus d’annoncer les projets. Elle consiste à les livrer. Et dans l’histoire des plans tunisiens, les taux d’exécution effectifs ont systématiquement décroché des taux programmés — non par manque de financements, mais par manque de capacité d’exécution.

Sortir de l’État procédurier

L’administration tunisienne demeure largement organisée autour du respect des procédures. C’est une culture héritée — elle a ses mérites en matière de traçabilité. Mais elle produit un biais systématique : on mesure les moyens engagés plutôt que les résultats obtenus.

Les théoriciens de l’État développeur — de Chalmers Johnson à Mariana Mazzucato — ont en commun une conviction : un État n’est pas développeur parce qu’il investit massivement. Il est développeur parce qu’il exécute efficacement, apprend de ses erreurs et rend compte des résultats. Le véritable indicateur de performance n’est plus le nombre de marchés lancés — ce sont les routes livrées, les hôpitaux opérationnels, les plateformes numériques effectivement utilisées par les citoyens.

Cette transformation culturelle doit être engagée maintenant — pendant que le Plan est encore en débat parlementaire, pas après que les premiers retards soient devenus visibles.

L’IA accélère mais ne remplace pas

L’intelligence artificielle ouvre des perspectives réelles : détecter les retards en amont, anticiper les dérives budgétaires, automatiser le reporting, signaler les goulots d’étranglement avant qu’ils ne deviennent des blocages. Mais elle ne remplacera jamais une gouvernance efficace.

Un système de pilotage numérique sophistiqué branché sur une administration dont les processus sont fragmentés produira des tableaux de bord précis sur des retards que personne n’aura le mandat de corriger. C’est le risque du vernis numérique — que j’ai déjà nommé dans ces colonnes : la digitalisation de la façade sans réingénierie de la profondeur.

La vraie révolution est organisationnelle : professionnaliser la gestion de projet dans l’administration, créer des PMO ministériels dotés d’une autorité réelle, simplifier les marchés publics pour les projets structurants, mettre fin à la rotation excessive qui prive les projets de leur mémoire institutionnelle.

La question que le Parlement devrait poser avant de voter

Au-delà des milliards annoncés et des taux de croissance projetés, une question mérite d’être posée avant que le vote final n’intervienne : sommes-nous en train de construire un État capable d’exécuter les ambitions qu’il se fixe ?

Les commissions parlementaires ont la légitimité de conditionner leur approbation à des engagements mesurables : création de PMO ministériels avec mandats et échéances, indicateurs de taux d’exécution trimestriels rendus publics, mécanismes de redevabilité nominale sur les projets structurants. Non pas des promesses générales de réforme administrative — des engagements précis, datés et vérifiables.

Un pays ne se transforme pas grâce à ses plans. Il se transforme grâce à sa capacité à les réaliser. La véritable souveraineté ne consiste pas seulement à décider librement. Elle consiste à pouvoir exécuter efficacement ce que l’on décide. Et c’est cette souveraineté d’exécution — absente de tous les débats — qui conditionnera la réussite ou l’échec de tout le reste.

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