Manel Albouchi *

Le 8 octobre 2026, la Commission des grands projets s’est réunie à la Kasbah pour examiner six dossiers majeurs, concernant notamment le stade olympique d’El Menzah, la protection de la colline de Sidi Bou Saïd, l’hôpital régional de Bir Ali Ben Khelifa, la centrale électrique de Borj El Amri, l’aéroport Tunis-Carthage et le port en eaux profondes d’Enfidha. Certains de ces projets, on en parle depuis dix, vingt, trente ans, comme le port en eaux profondes d’Enfidha, et ils sont toujours dans les cartons. Cette fois, comme d’autres fois auparavant, des décisions ont été prises, des marchés attribués, mais une question demeure : pourquoi est-il parfois si difficile de transformer une ambition publique affichée en résultat durable pour les citoyens ? 

La cage des certitudes individuelles

Une administration peut réunir des cadres compétents, des responsables dévoués, pourtant le projet peut rester bloqué.

L’ingénieur signale le risque. Le juriste identifie la contrainte. Le financier attend la validation. L’entreprise suspend les travaux. Le ministre réclame une nouvelle note. Et, dans cette ronde administrative, la responsabilité du résultat final se dissout entre les responsabilités individuelles.

Pris isolément, chaque acteur protège son périmètre et a d’excellentes raisons d’agir ainsi. C’est l’un des paradoxes majeurs des grandes organisations : quand chacun répond strictly de son étape, personne ne répond nécessairement de l’arrivée.

En psychologie sociale, on parle de la dilution de la responsabilité ; un phénomène qui se conjugue au cloisonnement des services : chaque structure applique ses règles, poursuit ses objectifs et défend ses contraintes, tandis que la finalité commune perd en visibilité. La procédure bureaucratique, indispensable pour protéger l’intérêt général, devient alors un refuge face au risque de décision.

La question qu’on doit se poser est comment faire pour que le contrôle protège l’intérêt public sans rendre l’action impossible ?

Cela suppose non pas une signature supplémentaire dans un organigramme, mais une responsabilité effective : désigner un responsable de projet clairement identifié, doté d’un mandat réel, de moyens adaptés et d’un pouvoir d’arbitrage garanti.

De l’ambition au bruit d’un spectacle d’inauguration

L’impuissance organisationnelle ne se mesure pas seulement aux retards. Elle se manifeste parfois par une scénographie remarquable : la capacité d’isoler un sous-ensemble cosmétique d’un grand projet pour en faire un triomphe politique. C’est là que réside le malentendu démocratique majeur : une organisation publique ne doit pas être évaluée seulement sur sa capacité à annoncer, mais sur sa capacité à inaugurer le projet et à résoudre durablement le problème qui le justifiait.

Le projet de la réhabilitation de la Place Barcelone au centre-ville de Tunis en offre une illustration éclairante. À l’origine, le projet affichait une ambition métropolitaine : la création d’un grand pôle d’échange multimodal intégrant la réorganisation des lignes de métro léger, une gare routière souterraine, un parking enterré et la restructuration des flux de surface. Un projet d’infrastructure lourd, conçu pour désengorger durablement le cœur de la capitale.

Pourtant, au fil des blocages techniques, des contraintes financières et des arbitrages ajournés, le chantier de l’infrastructure souterraine s’est figé. C’est alors qu’est intervenue la magie de la résignation organisationnelle : redéfinir l’objectif à partir de ce que l’institution parvient encore à réaliser.

En septembre 2025, la Place Barcelone réhabilitée a été inaugurée en grandes pompes. Flashs des photographes, coupures de ruban, discours enthousiastes sous les nouveaux projecteurs et jaillissement inaugural des fontaines fraîchement rénovées. Officiellement, la capitale célébrait la «renaissance» d’un espace emblématique. Mais sous les vivats de la cérémonie et la verdure des nouvelles allées, la réalité fonctionnelle n’avait pas bougé d’un millimètre : les centaines de milliers d’usagers quotidiens continuaient de s’entasser aux mêmes arrêts saturés, sur la même dalle de surface, au milieu d’un nœud de transit inchangé.

Courir derrière les pannes

On a fêté avec éclat la pose de bancs et le nettoyage de jets d’eau là où l’on avait promis une révolution des transports publics. La célébration a agi comme un anesthésique médiatique : on a substitué l’aménagement d’un square à la résolution d’un problème d’urbanisme lourd.

Or, installer un espace paysager au cœur d’un nœud ferroviaire et routier saturé, sans en avoir modifié la dynamique de transit, relève d’une illusion éphémère. Livré à la pression quotidienne d’une foule en transit et faute d’un plan de maintenance préventive sanctuarisé, un tel aménagement est condamné, à court terme, au piétinement, à la dégradation et au retour du désordre. L’inauguration en grandes pompes n’aura été que le vernis temporaire appliqué sur un renoncement structurel.

Il existe dans nos institutions une seconde faille : la fascination pour l’urgence.

Inaugurer un tronçon de route produit une image. Réparer une panne d’électricité en pleine nuit d’été fait un bon communiqué. Mais inspecter une conduite tous les six mois ? Assurer la maintenance préventive d’un scanner hospitalier ? Cela ne produit aucun récit, aucune médaille, aucun applaudissement.

Résultat : nous avons bâti un système qui récompense ceux qui éteignent les incendies, mais néglige ceux qui empêchent le feu de prendre. À force de reporter l’entretien ordinaire parce qu’il n’est «pas urgent», nous accumulons une dette invisible. Nous sommes tout simplement un pays qui passe son temps à courir derrière ses pannes.

Les leviers de la véritable souveraineté

La souveraineté d’un État ne se réduit pas à la prise de décision politique ou à la signature d’un décret. Elle réside dans sa souveraineté opérationnelle — c’est-à-dire sa capacité autonome à piloter, exécuter, entretenir et faire durer ses propres infrastructures publiques sans dépendre systématiquement de béquilles extérieures. Chaque fois que nous exportons l’exécution faute d’arbitrage interne, nous cédons une parcelle de notre autonomie d’action.

La différence ne réside pas dans la maîtrise technique ou la valeur de nos diplômes, mais dans l’architecture de la décision. Les systèmes qui réussissent là où nous bloquons s’appuient sur des leviers managériaux précis que nous devons d’urgence réintégrer :

1. Un responsable unique : désigner un pilote unique avec un périmètre clair, un calendrier et un mandat réels. Sa mission est de trancher les imprévus au fur et à mesure sans attendre qu’une chaîne interminable de validations ne paralyse le chantier.
2. Un seul référent institutionnel : établir une matrice explicite du qui décide, qui finance, qui exécute, qui contrôle et qui répond du résultat entre les ministères et les opérateurs publics, afin d’éliminer définitivement les zones grises où s’évapore la responsabilité.
3. Une évaluation par le résultat : évaluer la performance à la livraison effective et à la continuité du service, non à la conformité des seuls paraphes administratifs.
4. La maintenance préventive : la prévention doit devenir un indicateur politique majeur : la souveraineté se mesure à ce que l’on sait préserver des années après le départ des officiels.
5. La sécurité psychologique : créer un cadre où l’initiative responsable est encouragée et distinguée de la faute intentionnelle. Une organisation qui frappe indistinctement l’erreur de bonne foi et l’inertie condamne ses agents à la suspicion, à la peur de la sanction et au refuge procédural.

Si nous ne réformons pas notre chaîne de décision sur la base de ces leviers, nous continuerons de céder notre souveraineté opérationnelle, faute d’avoir su offrir à notre propre intelligence collective les moyens d’agir et de durer.

Retrouver l’alliance

Une infrastructure n’est pas seulement une masse de béton, d’acier ou quelques mètres carrés de gazon inaugurés en musique : elle est le visage concret d’une promesse collective.

Dans notre rapport à l’action publique, je vois que nous ressemblons parfois à ces couples qui dépensent une fortune pour la cérémonie d’un mariage grandiose sous les projecteurs, mais dont l’union s’effrite en quelques mois, faute d’avoir su construire le soin, la maturité et le dialogue du quotidien. L’inauguration en grandes pompes est notre mariage-spectacle : on y célèbre l’illusion d’une réussite éphémère, tout en abandonnant la maintenance ordinaire et l’écoute du terrain.

Je crois que les blocages techniques ne sont que le symptôme de liens relationnels abîmés. Reconstruire nos infrastructures nécessitera une véritable alliance publique. Il s’agit de sortir du cercle névrotique où la peur du blâme paralyse l’administrateur, où la rigidité du contrôle bloque l’ingénieur, et où le renoncement de l’institution finit par désespérer le citoyen.

Il est venu le temps de faire converger les expertises, de sanctuariser la maintenance préventive et de privilégier la pérennité du service rendu sur le spectacle éphémère du ruban coupé. Et de rendre la considération au citoyen, non comme un spectateur ou un usager passif, mais comme un partenaire du cadre commun.

La solidité d’une nation ne se mesure pas au faste des cérémonies d’un jour ni au nombre de rubans coupés sous les projecteurs. Elle se mesure à la patience de ce qu’elle entretient, à la dignité de ce qu’elle répare avant la rupture, et à la continuité du service qu’elle garantit à ses citoyens.

* Psychologue, consultante en psychologie organisationnelle.

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Manel Albouchi *

Il y a un mot qui revient dans une société lorsqu’une blessure collective cherche à se dire : «souveraineté». Ce mot n’est jamais strictement économique : il charrie le sentiment d’avoir été dépossédé, et cette douleur de voir partir ailleurs une valeur produite ici.

Lorsque ce poids devient trop lourd, une réponse simple s’impose parfois au corps social : reprendre. Mais reprendre quoi ? Et surtout : reprendre comment ?

Le 26 juillet 1956, à Alexandrie, Gamal Abdel Nasser annonce la nationalisation du canal de Suez. L’événement est devenu un symbole mondial de souveraineté, mais il serait trompeur d’en faire une réussite simple : la nationalisation fut suivie d’une crise internationale majeure et d’une intervention militaire franco-britannique et israélienne.

Une idée demeure pourtant : la décision politique ne pouvait pas rester au niveau du discours. Il fallait prendre le contrôle de l’infrastructure et assurer la continuité du trafic. L’État ne disait pas seulement «c’est à nous» ; il devait démontrer qu’il était capable de le faire fonctionner. C’est peut-être là la véritable leçon de Suez : le passage difficile de la propriété proclamée à la capacité opérationnelle.

Le cas du sel tunisien pose une question similaire. La convention avec Cotusal remonte à 1949, renouvelée en 1999 puis en 2014, dans un cadre régulièrement contesté. En 2018, son capital était détenu à 65 % par des intérêts étrangers et à 35 % par des intérêts tunisiens. En 2019, le gouvernement décide de ne pas prolonger la convention au nom de l’intérêt national.

Le geste est politiquement fort. Mais une question commence après l’annonce : qu’avons-nous réellement repris ? Mettre fin à une convention n’est pas encore maîtriser une filière. «La propriété privée nous a rendus si sots et si bornés qu’un objet n’est nôtre que lorsque nous l’avons», écrivait Karl Marx, dans ses ‘‘Manuscrits de 1844’’.

Or, le sel ne devient réellement «à nous» que lorsque nous développons la capacité technologique et organisationnelle de le transformer nous-mêmes.

Que peut l’Etap ?

Quant au pétrole, l’Entreprise tunisienne d’activités pétrolières (Etap) existe précisément pour porter cette capacité nationale. Le débat actuel ne devrait pas rejouer le scénario du sel — proclamer une reprise avant de mesurer le chantier — mais interroger ce que l’Etap a réellement les moyens de faire : négocier des associations plus favorables, exiger davantage de transfert de technologie, former des ingénieurs capables de piloter l’exploration et la production.

Car une compétence ne devient une capacité nationale que lorsqu’elle est transmise, exercée et assumée. Il ne suffit pas de former des ingénieurs : encore faut-il que les savoirs soient capitalisés et que l’organisation sache transformer l’expertise individuelle en intelligence collective. C’est l’un des objets de la psychologie organisationnelle : confiance, transmission, coopération, leadership.

Le sel a montré qu’une décision de souveraineté ouvre parfois un chantier immense. Le pétrole offre peut-être l’occasion inverse : préparer avant de reprendre.

Des voix politiques réclament encore la «nationalisation des richesses». Pourtant, aucune décision officielle n’a été annoncée, et la production continue de reculer : environ 109 000 tonnes en janvier 2025, soit 12 % de moins qu’un an plus tôt. La question n’est pas simplement de savoir si le pétrole est tunisien, mais quelle part de la valeur qu’il génère reste réellement en Tunisie.

Entre souveraineté nominale et souveraineté effective

Le pétrole n’est pas un objet que l’on possède ou non, c’est une chaîne : explorer, forer, transformer, négocier, former, innover. À chaque étape, la valeur créée peut être captée localement, partagée, ou transférée à l’extérieur.

Juridiquement, la ressource appartient au pays. Économiquement, une partie importante de la richesse peut lui échapper. L’enjeu n’est donc pas seulement la propriété du gisement, mais la part de valeur ajoutée créée, captée et réinvestie localement : en amont, dans les clauses de transfert de compétence négociées avec les opérateurs internationaux ; en aval, dans la capacité à transformer plutôt qu’à exporter brut ; entre les deux, dans une formation d’ingénieurs qui s’enracine localement.

Il faut ici distinguer deux choses. La souveraineté juridique donne le droit de décider : signer, rompre un contrat, nationaliser. La souveraineté effective donne les moyens de faire : choisir avec qui travailler et à quelles conditions.

La souveraineté ne signifie pas nécessairement l’autarcie, ni tout faire seul. C’est peut-être cette nuance qui manque à notre débat : le choix n’est pas entre fermer la porte au monde ou remettre les clés de la maison à l’autre. Il existe une troisième voie : coopérer sans abandonner progressivement la capacité d’apprendre.

Ce que nous ne regardons pas

Il est toujours plus facile de regarder à l’extérieur : l’investisseur, l’entreprise étrangère, le contrat. Nous regardons moins nos ingénieurs, nos chercheurs, notre mémoire institutionnelle.

Pourtant, la première matière première d’une économie moderne est peut-être la compétence, et une souveraineté fondée sur la compétence suppose aussi de savoir la retenir. Former un ingénieur pour le voir partir faute de perspectives, c’est parfois exporter silencieusement une partie de notre capacité future. Ici encore, l’économie rencontre la psychologie : retenir les talents dépend aussi de reconnaissance, d’autonomie et de la possibilité de se projeter dans une organisation.

Une nation peut disposer de pétrole et d’institutions ; si elle ne parvient pas à transmettre ces savoirs, sa souveraineté restera partielle.

Le désir de nationalisation ne doit pas être caricaturé : il exprime une aspiration légitime à la justice et à l’autonomie. Mais ce désir doit rencontrer le principe de réalité ; rompre un contrat sans préparation industrielle peut produire une victoire symbolique et une défaite économique différée.

La vraie question n’est donc pas de choix mais de construction : des compétences, une expertise, une mémoire institutionnelle, une part croissante de valeur ajoutée tunisienne. Une position mature ne dit pas «nous n’avons besoin de personne», mais : «nous pouvons travailler avec vous sans devenir incapables de travailler sans vous.»

Entre désir et réalité, reprendre la valeur

C’est ici que la nationalisation du canal de Suez devient plus qu’un événement historique : une question adressée à toutes les nations qui cherchent leur indépendance. Veulent-elles posséder leurs ressources, ou construire la capacité de les transformer en richesse ? La différence est immense : celle qui sépare une propriété d’une stratégie.

Notre véritable richesse ne se trouve peut-être ni sous la terre, ni dans la mer, mais dans notre capacité à transformer ce que nous avons en valeur ajoutée, à en retenir une part significative, et à la réinvestir dans nos compétences et nos générations futures.

Alors la question n’est peut-être pas : «à qui profite notre pétrole ?», mais : «quelle valeur sommes-nous capables d’en créer, quelle part sommes-nous capables d’en retenir, et que sommes-nous capables d’en faire ? » C’est là que commence la véritable souveraineté.

* Psychothérapeute intégrative et consultante en psychologie organisationnelle

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Manel Albouchi *

Une panne coupe le courant dans une maison, immobilise des chaînes de production, plonge des quartiers dans l’obscurité. Mais elle éclaire aussi ce que nous ne voulions plus voir : les lignes de fracture invisibles d’un système, les tensions qui s’accumulent sous la surface et les silences…

Cet été, les coupures d’électricité rythment le quotidien des Tunisiens. En pleine canicule, lorsque les températures dépassent les quarante degrés, la lumière s’éteint, les climatiseurs cessent de fonctionner, les ascenseurs s’immobilisent, les machines s’arrêtent. Les foyers s’organisent comme ils peuvent. Les entreprises comptent les pertes. Les hôpitaux renforcent leurs dispositifs de secours. Chacun cherche une explication. La plus simple serait de parler d’une crise énergétique. Pourtant, lorsqu’une panne devient récurrente, elle cesse d’être un simple incident technique. Elle devient le symptôme d’un système. Et tout symptôme mérite d’être écouté avant d’être diagnostiqué.

L’intérêt général et le poids des tiroirs

«Tant que les gens ne sont pas animés par l’esprit de l’intérêt général, tous les projets resteront dans les tiroirs. J’en sais quelque chose malheureusement… C’est l’amère constat que je retiens de mon expérience au ministère», m’a confié un ancien ministre.

Ce constat désabusé pointe l’inertie des rouages administratifs, la lenteur des réformes et ce sentiment d’impuissance face à une machine étatique qui semble parfois pétrifiée. Mais à cette vision, une réponse s’impose : et si le problème ne venait pas uniquement d’un manque de civisme ou de la mauvaise volonté des agents, mais d’une faillite de l’institution à nourrir le sens de l’action ? Peut-être que pour ranimer l’intérêt général, il faut commencer par renouer avec ce qui fonde une véritable communauté.

Un pays n’est pas un simple regroupement d’individus isolés : c’est un corps vivant où le sort de chacun est irrémédiablement lié à celui des autres. Lorsque le lien social se distend et que la solidarité organique fait défaut, le service public perd sa boussole et le collectif éclate en fragments solitaires.

Au-delà du poste et de la rémunération, le travail n’est pas juste l’exécution d’une tâche. C’est comme en cuisine. Cuisiner c’est toujours inventer un peu plus que ce qui est prescrit. Entre la recette et la réalité du terrain, il existe un espace d’intelligence, un véritable espace potentiel ou transitionnel : celui des ajustements, de l’expérience, de l’intuition. C’est dans cet espace que naissent les innovations. Mais cet espace est aussi celui de la reconnaissance.

Chaque professionnel pose, souvent sans le dire, une question silencieuse : «Ce que je vois a-t-il de la valeur ?» Lorsque cette question reste trop longtemps sans réponse, le désengagement commence. Il ne s’agit pas d’une rébellion ouverte, mais d’un retrait progressif et intime. On cesse de proposer, on cesse de croire, et l’énergie créatrice se retire des tiroirs ministériels pour laisser place au strict minimum.

Anatomie d’un renoncement étouffé

Dans les ateliers de la Société tunisienne de l’électricité et du gaz (Steg), un ingénieur rencontré dans le cadre d’une recherche sur l’innovation raconte une histoire qui, à elle seule, résume une partie du problème : «Les idées d’innovation, on en a. Mais pour les mettre en œuvre, c’est compliqué. Il y a deux ans, j’ai imaginé une bobine pour enrouler les fils de conduction afin qu’ils ne traînent plus au sol. Il fallait passer par le sous-directeur, le directeur, puis la direction centrale. Tu sais, l’innovation demande de la rapidité… J’ai laissé tomber.» Cette phrase est sans doute la plus importante de tout son témoignage : «J’ai laissé tomber.» Ce ne sont pas seulement quelques mots prononcés avec résignation. C’est un basculement où l’idée cesse d’être un projet pour devenir un renoncement. C’est plus qu’une perte d’énergie, c’est une rupture entre le désir et l’action.

Le désir n’est pas seulement l’envie de faire. Il est cette force intérieure qui pousse un sujet à transformer le monde qui l’entoure. Travailler, créer, réparer, inventer, transmettre : toutes ces actions naissent d’un investissement psychique.

Lorsqu’une organisation répond durablement à cet investissement par des obstacles, des délais ou une absence de reconnaissance, quelque chose finit par se retirer. Ce retrait n’est ni un désamour de la patrie, ni de la paresse, ni un manque de compétence. Il est une forme de protection. Les travaux sur l’impuissance apprise montrent qu’un individu confronté à des situations répétées où son action semble sans effet peut progressivement cesser d’agir, non parce qu’il en est incapable, mais parce qu’il ne croit plus que son action puisse produire une différence. Autrement dit, le problème n’est pas seulement que les idées meurent. Le problème est que le désir de proposer finit lui aussi par s’éteindre.

Un cadre qui étouffe au lieu de soutenir

Il serait pourtant injuste de réduire la Steg à l’image d’une administration figée. Car une institution n’est jamais homogène. Au sein de la direction du management-qualité, des équipes ont obtenu plusieurs certifications en développant des projets innovants dans le domaine des normes de sécurité. Les membres décrivent un climat de coopération, un responsable qui encourage les initiatives, une dynamique de groupe où chacun ose proposer et expérimenter.

Autrement dit, les compétences existent. L’engagement existe. Le désir d’innover existe. La question n’est donc plus de savoir si les femmes et les hommes de la Steg sont capables d’innover. La véritable question est : pourquoi certaines parties d’une même institution permettent-elles au désir de circuler alors que d’autres finissent par l’étouffer ? Les bureaucraties ne deviennent pas inefficaces parce que leurs membres seraient incompétents. Elles deviennent vulnérables lorsqu’elles cherchent à réduire toute incertitude par l’accumulation de règles et la concentration du pouvoir de décision. Ce qui devait sécuriser l’organisation finit alors par ralentir sa capacité d’adaptation.

Une institution n’est pas seulement un ensemble de règles, de bâtiments et de procédures. Elle est aussi un espace psychique où des femmes et des hommes déposent leurs attentes, leurs peurs, leurs ambitions, leurs frustrations et leurs espoirs. Confrontée à l’incertitude, une organisation développe des mécanismes de défense : la multiplication des contrôles et des validations administratives, la concentration excessive des décisions au sommet, et la recherche d’une sécurité illusoire au détriment de l’apprentissage par l’essai.

Ces mécanismes ont certes une fonction positive pour sécuriser ou éviter les erreurs. Mais toute protection excessive peut devenir une prison. Comme un sujet qui, pour ne plus souffrir, finit par ne plus prendre de risques, une organisation peut se défendre tellement fortement contre l’erreur qu’elle finit par empêcher l’apprentissage. La question n’est donc pas de supprimer les règles car une organisation sans cadre devient chaotique, mais de savoir si le cadre contient ou s’il enferme.

Le miroir d’une crise profonde

Les coupures électriques qui touchent la société tunisienne ne sont pas seulement un phénomène matériel. Elles deviennent un miroir. Elles interrogent notre rapport collectif à la sécurité, à la responsabilité et à la confiance.

Dans une période où les citoyens vivent déjà des formes d’incertitude économique, sociale et environnementale, une interruption du courant touche une dimension symbolique profonde : la sensation que les structures qui soutiennent la vie quotidienne peuvent devenir fragiles. La question qui surgit alors dépasse largement l’électricité : sur quoi pouvons-nous encore compter ?

La transition énergétique ne pourra pas être seulement une transition technologique. Elle devra être une transition humaine. Installer des réseaux intelligents et développer des infrastructures modernes sont des nécessités, mais aucune technologie ne remplacera une organisation capable d’apprendre. Un Smart Grid nécessite des capteurs et des algorithmes. Une institution intelligente nécessite aussi de l’écoute, de la confiance et du dialogue.

Le véritable défi n’est donc pas uniquement de produire davantage d’énergie. Il est de permettre à l’énergie humaine de mieux circuler. Car derrière chaque infrastructure, il y a des personnes ; derrière chaque procédure, il y a une intention humaine ; et derrière chaque innovation abandonnée, il y a parfois une part de désir qui s’est retirée.

Une étape nécessaire

Les crises ne sont pas des accidents chaotiques ou des anomalies qu’il s’agirait simplement de gommer. Elles sont le prix à payer pour l’émancipation. À travers ces ruptures, ces pannes et ces contradictions, c’est l’institution — et à travers elle, la société tout entière — qui est sommée de se dépasser, de surmonter ses rigidités et d’accéder à une conscience plus haute d’elle-même.

La crise de la Steg, vue sous cet angle, n’est pas qu’une défaillance technique : c’est le moment dialectique où le système est mis face à ses propres impasses pour être forcé de réinventer son rapport au travail, au désir et à l’intelligence collective.

La crise de la Steg nous rappelle une vérité simple mais profonde : une institution ne s’affaiblit pas uniquement lorsqu’elle manque de ressources. Elle s’affaiblit lorsqu’elle perd sa capacité à transformer ses ressources en intelligence collective. Le courant électrique a besoin de réseaux pour circuler. L’intelligence humaine aussi. Elle a besoin de liens, de reconnaissance, de confiance et d’espaces où elle peut prendre forme.

La véritable énergie d’un pays ne se mesure donc pas seulement en mégawatts produits, mais aussi à la manière dont il traite celles et ceux qui créent, réparent, imaginent et maintiennent ses structures vivantes.

* Psychothérapeute Intégrative, consultante en psychologie organisationnelle.

Références :

Alter N., L’Innovation ordinaire (2000) (sur les marges de manœuvre et l’initiative des acteurs).

Bion W., Recherches sur les petits groupes (1965) (pour l’approche psychanalytique des dynamiques et de l’angoisse collective).

Chebbi H., (Université de Sfax), Revue Tunisienne des Sciences Sociales (2025) Problématique de l’innovation dans les entreprises publiques : Entre contraintes et initiatives des acteurs (pour les témoignages au sein de la STEG).

Crozier M., L’Acteur et le Système (1977) : (sur sociologie des organisations, le pouvoir et la bureaucratie).

Dejours C., Souffrance en France (1998) : (pour la psychopathologie du travail et la centralité de la reconnaissance).

Edmondson A., The Fearless Organization (2018) (sur la sécurité psychologique et l’apprentissage organisationnel).

Hegel, Phénoménologie de l’esprit (1807) / Principes de la philosophie du droit(1821) (pour la conception dialectique de la crise et du dépassement).

Kaës R., Le Mal-être des institutions (2012) : (Les institutions comme espaces psychiques et porteurs d’alliances inconscientes).

Morin E., La Méthode : (La pensée systémique et complexe).

Seligman M., Helplessness (1975) : (sur les fondements théoriques de l’impuissance apprise).

Winnicott, Jeu et réalité (1975) : (pour le concept d’espace transitionnel et la créativité).

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Manel Albouchi *

Il y a des moments où une équipe nationale cesse d’être seulement une équipe de football. Elle devient un miroir dans lequel une nation regarde ses forces, ses fragilités, ses espoirs, mais aussi la manière dont elle se parle à elle-même.

Les trois matchs de la Tunisie ont raconté bien davantage qu’un simple parcours sportif. La lourde défaite contre la Suède (1-5) a d’abord créé un choc. Celle contre le Japon (0-4) l’a transformé en blessure. Face aux Pays-Bas, malgré une nouvelle défaite (1-3), quelque chose était différent. L’équipe a marqué, s’est procuré des occasions et a montré davantage d’engagement, malgré une très nette domination néerlandaise (70% de possession de balle).

Ce constat n’est pas celui d’un manque de volonté. Il révèle surtout l’écart entre deux organisations qui n’ont pas bénéficié de la même continuité, de la même qualité de formation ni du même investissement stratégique.

Un système peut être performant dans son environnement habituel tout en découvrant ses limites lorsqu’il change d’écosystème.

La Tunisie possède de vraies qualités : résilience, engagement, discipline collective. Ces ressources lui ont permis de se qualifier à plusieurs reprises pour la Coupe du monde. Mais une telle compétition confronte une équipe à une autre vitesse, une autre intensité et une autre exigence. Ce qui suffisait hier ne suffit plus aujourd’hui.

Pourtant, ce qui m’interpelle le plus n’est pas le niveau de jeu. C’est notre manière de vivre la défaite.

Le clivage : entre fierté et dénigrement

Depuis son indépendance, la Tunisie porte une tension identitaire singulière : petit pays par sa taille, immense par son histoire, sa culture et ses ambitions. Cette contradiction nourrit une oscillation permanente entre fierté et doute.

Lorsque nous gagnons, nous nous découvrons capables de rivaliser avec les plus grandes nations. Lorsque nous perdons, nous avons parfois le sentiment que tout est à reconstruire, comme si une défaite sportive confirmait une insuffisance plus profonde.

Ce fonctionnement psychique porte un nom : le clivage. Tout devient excellent ou médiocre, héros ou coupable, réussite ou humiliation. Pourtant, ni les êtres humains, ni les organisations ne grandissent dans les extrêmes.

Ce qui me touche le plus depuis le début de cette Coupe du monde, ce sont certaines réactions des Tunisiens envers leur propre équipe. Nous aimons profondément notre pays, mais nous savons aussi nous parler avec une dureté extraordinaire. Comme dans certaines familles, plus l’amour est fort, plus la déception devient violente.

Le football parle de nos blessures

Ici, le football n’est jamais seulement du football. Il devient le réceptacle d’autres frustrations : les difficultés économiques, le sentiment d’injustice, la défiance envers les institutions, l’épuisement quotidien.

On croit commenter un match. Mais, souvent, on parle de notre rapport à nous-mêmes.

Une équipe nationale est à la fois un système sportif, psychologique, social et culturel. Elle porte une histoire, une mémoire et un imaginaire collectif.

C’est pourquoi une Coupe du monde agit comme un véritable audit à ciel ouvert. Elle révèle moins la valeur intrinsèque d’une équipe que la manière dont un système réagit lorsqu’il rencontre ses propres limites. Cherche-t-il un coupable ? Attend-il un sauveur ? Ou accepte-t-il de transformer l’échec en apprentissage ?

Transformer l’échec en intelligence

C’est peut-être là que commence la véritable maturité. Une équipe grandit lorsqu’elle apprend de ses défaites. Une nation grandit lorsqu’elle cesse de faire de chaque échec une condamnation.

Critiquer est nécessaire. Se dénigrer est destructeur. Et l’exigence n’a de sens que lorsqu’elle reste accompagnée de confiance.

La Tunisie quitte cette Coupe du monde avec une élimination honteuse par l’ampleur des défaites essuyées. C’est un fait. Mais elle peut aussi en sortir avec une question infiniment plus importante : sommes-nous capables de regarder nos limites sans perdre l’estime de nous-mêmes ?

Car aucune organisation ne se transforme dans le mépris de soi. Aucun peuple ne construit son avenir en faisant de chaque défaite la preuve de sa propre faiblesse.

Les victoires nourrissent la confiance. Les défaites, lorsqu’elles sont pensées, nourrissent l’intelligence.

C’est peut-être le plus grand défi qui attend aujourd’hui la Tunisie : transformer ses blessures en expérience, ses frustrations en lucidité et ses échecs en succès à avenir.

Au fond, le véritable match ne se jouait peut-être pas seulement sur la pelouse. Il se joue désormais dans notre capacité collective à continuer de croire en nous.

* Psychothérapeute.

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Manel Albouchi *

Nous aimons nous croire libres, émancipés des dogmes et maîtres de nos trajectoires. Pourtant, il suffit parfois d’un geste absent pour comprendre à quel point nous sommes organisés par ce que nous répétons sans y penser. L’express dans un café bien précis. La cigarette de la pause. Le verre entre amis après une journée trop pleine.

Nous avons appris à lire la société à travers des tableurs : inflation, courbes de croissance, pouvoir d’achat… Mais les transformations les plus profondes ne passent pas par les statistiques. Elles se nichent dans les gestes. Ceux qui persistent sans avoir besoin d’être validés ou expliqués. Ceux qui organisent silencieusement le sentiment d’appartenir à un même monde.

Nous simplifions en parlant d’«habitudes». C’est une erreur de vocabulaire. Ces mouvements ne sont pas des automatismes routiniers ; ce sont des points d’ancrage psychique. Des architectures invisibles qui empêchent le chaos du monde de traverser notre esprit sans forme.

Le rituel comme un temps de partage

Le rituel ne sert pas à faire ; il sert à contenir. Loin d’être un héritage dépassé ou une simple fioriture folklorique, il constitue une technologie collective ancestrale. Sa fonction première est de fabriquer du temps partagé. Il synchronise des trajectoires. Il transforme des individus dispersés en un seul corps temporairement aligné.

Émile Durkheim parlait d’effervescence collective : un moment où l’individu cesse d’être seul parce qu’un geste commun le traverse. Le rite et la fête ne sont pas des divertissements, ils sont le ciment qui empêche la société de se dissoudre dans l’individualisme et l’anomie – ce vide existentiel né de l’isolement.

Les repas de famille, les célébrations des saisons et les rites de passage transforment la survie en existence. Ils ne décorent pas la vie sociale. Ils la rendent supportable en nous rappelant que nous appartenons à un tout qui nous dépasse et nous protège.

Les métronomes de la mémoire

En Tunisie, certains de ces gestes font encore tenir le monde. La voix de Fairouz le matin, s’élevant des balcons et des taxis comme un rituel national non déclaré. La brika croustillante à la rupture du jeûne, qui annonce bien plus qu’un mois sacré : un rythme synchrone partagé par des millions de corps à la même seconde. Les vêtements neufs de l’Aïd qui colorent les rues. Et puis, vient l’Aïd El-Kebir, escorté par cette chanson familière, El Kabch Ydour, ancrée dans une mémoire collective que l’on n’analyse jamais tant elle semble aller de soi.

Jusqu’au moment où elle ne va plus de soi.

Cette année, pour de nombreuses familles, le sacrifice de l’Aïd ne sera pas empêché par un manque de foi ou un désintérêt pour le sacré. Il sera empêché par un prix. Mais lorsque le rituel devient financièrement inaccessible, ce n’est pas seulement une tradition qui vacille. C’est une forme de cohérence psychique et collective qui se fissure.

Le basculement kafkaïen

Pour Victor Turner, le rituel donne naissance à la communitas : ce lien social pur, direct et égalitaire qui émerge spontanément dans l’espace-temps du sacré. La communitas s’oppose à l’ordre rigide, hiérarchique et inégalitaire de la vie quotidienne. Durant le rite, les statuts sociaux s’effacent. Riches et pauvres partagent la même nudité symbolique devant le sacrifice.

Faute de rituels collectifs capables d’absorber et de métaboliser le chaos, la communitas s’effondre. Elle laisse place à son envers proprement kafkaïen. La structure sociale, privée de sa soupape égalitaire, se rigidifie en une bureaucratie froide et impersonnelle. L’incertitude du monde, n’étant plus filtrée par le paravent sacré, attaque alors directement la chair et l’esprit.

On nous a dit, pour nous rassurer : «Le sacrifice n’est pas une obligation». Religieusement cela est vrai. Mais l’inconscient, lui, ne parle pas en termes d’obligations. Il parle en termes de continuité. Un rituel ne transmet pas seulement un dogme ; il transmet une ligne de vie entre les générations, un pont entre la mémoire et le présent, une couture entre l’intime et le collectif.

Sa fragilisation ne produit pas un simple manque matériel ; elle crée une rupture identitaire. Cette blessure se traduit rarement par des discours politiques articulés. Elle s’exprime par une somatisation diffuse, une épidémie silencieuse : une irritabilité, des corps tendus, des insomnies et des pensées qui tournent à vide. C’est la manifestation de l’épuisement psychologique d’un individu condamné à porter sur ses épaules la responsabilité entière de son existence. Derrière chaque rituel, il y avait un amortisseur. Aujourd’hui le paravent est brisé.

La reconfiguration du cerveau prédictif

Donald Winnicott l’avait pressenti : certains objets et certains gestes jouent une fonction transitionnelle entre notre monde interne et le monde externe. Ils nous permettent de supporter la dureté du réel sans nous effondrer. À sa suite, John Bowlby a démontré combien l’être humain dépend de bases de sécurité stables pour réguler son anxiété face à l’inconnu. Or, cette sécurité n’est pas seulement relationnelle. Elle est somatique. Gestuelle. Répétitive. Incarnée. Quand le rituel disparaît, le psychisme ne se tait pas : il s’agite en hypervigilance.

Les neurosciences modernes valident cela. Les travaux de Wolfram Schultz montrent que le cerveau humain est un organe prédictif. Pour stabiliser l’organisme et abaisser la charge mentale du cortex préfrontal, il a besoin de repères immuables. Les routines permettent au corps de savoir exactement à quoi s’attendre, réduisant le stress. Lorsqu’elles s’éteignent, ce n’est pas une simple habitude qui cesse, c’est tout notre système de régulation interne qui entre en panique d’adaptation. Le Trouble Anxiété Généralisée, le TOC de compensation, les états dépressifs liés à l’anomie ne sont souvent que la traduction de cette perte de prédictibilité sacrée.

Dire que certaines familles ne peuvent plus acheter le mouton relève d’une lecture purement économique. Le rituel n’est pas un bien de consommation ; c’est une matrice. Il organise la transmission, la mémoire et l’anticipation. Dans le foyer, il scande le temps ; dans le collectif, il stabilise l’appartenance. La véritable fragilité sociale ne vient donc pas uniquement de l’appauvrissement matériel, elle naît du désalignement symbolique. Quand les formes sacrées du vivre-ensemble deviennent le privilège des uns et le deuil des autres, la société ne s’effondre pas brutalement : elle se recompose. Silencieusement. Et cette recomposition modifie profondément ce que signifie encore partager un même pays.

Sauvons la substance

Pour ceux qui, cette année, resteront en marge du sacrifice – non par choix, mais par contrainte, il importe de se rappeler ceci : ce que l’on cherche à préserver à travers le rite n’est pas la rigidité de la forme, mais ce que la forme rendait possible.

L’enjeu n’est plus la reproduction exacte du geste, mais la sauvegarde de sa substance : un repas partagé autrement, sous une autre configuration, une mémoire transmise par le mot plutôt que par l’acte.

Parfois, face à la violence de l’époque, c’est la seule manière de préserver. Car un rituel n’a jamais été un simple acte technique ; il a toujours été une manière de dire, sans un mot : nous sommes encore reliés.

Peut-être que la véritable question cette année : est-ce qu’on pourra acheter un mouton ? La vraie question est plus inconfortable, plus nue, plus contemporaine : comment un «nous souverain» peut-il rester crédible lorsque ses rituels communs deviennent socialement exclusifs ?

Une nation ne tient pas seulement par la solidité de ses institutions. Elle tient par ce qu’elle rend encore partageable du réel pour la psyché de ses enfants.

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Manel Albouchi *

En séance, un jeune homme me dit, après un long silence : «Je l’aime… mais je ne peux pas l’épouser.» Ce n’est pas une contradiction ; c’est une condition.

Aujourd’hui, en Tunisie, on peut aimer librement mais choisir reste souvent soumis à des exigences invisibles.

Les chiffres le confirment. Le nombre de mariages est passé d’environ 83 000 en 2019 à moins de 73 000 en 2023, avec une nouvelle baisse en 2024. Sur dix ans, la diminution approche 30 %. Dans le même temps, l’âge moyen au mariage recule nettement : autour de 35 ans pour les hommes et 29 ans pour les femmes, contre respectivement 27 et 21 ans dans les années 1960.

Ce décalage dit quelque chose de précis : le mariage n’est plus un passage évident. Il est devenu un espace de décision, et parfois de blocage.

Aimer n’est pas choisir

Car aimer et s’engager ne relèvent pas du même registre. L’amour se déploie dans une expérience intime. Il surgit sans autorisation. Le mariage, lui, engage un ordre : celui du regard social, de la famille, de la continuité. Il transforme le lien en position visible, donc évaluable. C’est dans cet écart que se loge une tension nouvelle.

Le sujet ne manque pas de désir. Il doute de sa légitimité à le suivre. Ce doute ne prend pas toujours la forme d’un conflit explicite. Il apparaît souvent comme une hésitation diffuse : «je ne sais pas ce que je veux».  Mais ce «je ne sais pas» n’est pas un vide. C’est un espace saturé. Saturé d’attentes, de modèles, de représentations du «bon choix». Saturé au point que le désir ne disparaît pas : il devient difficile à reconnaître comme pleinement sien.

Le social et le psychique

La psychologie du développement, notamment avec Erik Erikson, a montré que l’identité se fragilise lorsque les repères sont multiples et contradictoires. Les travaux de Albert Bandura soulignent quant à eux que nos désirs eux-mêmes se construisent dans l’apprentissage social. Et lorsque les attentes deviennent trop nombreuses, la décision peut s’épuiser : on parle alors de fatigue décisionnelle.

Dans le domaine amoureux, cette fatigue ne produit pas toujours un choix. Elle produit souvent une suspension. On n’abandonne pas l’amour. On retarde l’engagement.

Peu à peu, le lien se transforme. L’amour reste, mais il change de fonction. Il devient attachement, présence, parfois refuge. L’autre n’est plus seulement aimé : il devient support de stabilité psychique. Et c’est là que la confusion s’installe. Car ce qui ressemble à de l’amour peut parfois être une tentative de se sécuriser soi-même.

Choisir sous condition

Dans le contexte tunisien, cette dynamique est renforcée par un double mouvement : une ouverture des expériences individuelles, et une persistance des normes de respectabilité. Le sujet ne choisit pas seulement une personne. Il choisit aussi la manière dont il sera vu. Autrement dit, il ne choisit jamais seul.

Ce qui se joue ici ne relève pas d’une fragilité individuelle. C’est une organisation du lien social qui s’inscrit dans le psychisme, au point de devenir difficile à distinguer de ce que le sujet croit être son propre désir.

Le travail thérapeutique ne consiste pas à dire quoi choisir. Il consiste à restituer une distinction : entre ce que le sujet désire, ce qu’il a appris à désirer, et ce qu’il pense devoir choisir pour être reconnu.

Le but est de transformer «Je l’aime… mais je ne peux pas l’épouser» en : «Je l’aime… mais je ne suis pas encore libre de choisir.» Et cette nuance est décisive. Car elle déplace la question. Ce n’est plus seulement : «est-ce la bonne personne ?» Mais : «dans quelle mesure suis-je en position d’assumer mon propre désir ?»

* Psychothérapeute.

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Manel Albouchi

Nous avons longtemps cru, peut-être trop longtemps, vivre dans un monde structuré, organisé autour d’un centre, d’une gravité politique, d’une loi implicite. Ce centre n’a pas disparu. Mais il ne fait plus autorité.

Ce basculement ne produit pas immédiatement le chaos. Il engendre quelque chose de plus subtil : une transformation du lien entre les acteurs, une fragilisation des repères, une mutation de la croyance.

Le monde n’est plus organisé par une évidence partagée, mais traversé par des incertitudes concurrentes. Dans cet espace liminal, où l’ordre persiste sans convaincre, trois puissances avancent, non pas comme une alliance, mais comme une fissure : Iran, Russie et Chine.

L’illusion d’un bloc

La tentation est grande de les désigner comme un bloc. De simplifier. De nommer une coalition. Mais cette lecture, si elle rassure, ne résiste pas à l’analyse. Ce que nous observons n’est pas une alliance structurée, mais une convergence de refus : refus d’un monde unipolaire, refus d’une norme imposée, refus d’un centre unique incarné par les États-Unis.

Ils coopèrent, échangent, coordonnent. Mais ils ne fusionnent pas. Car chacun porte une temporalité propre et, plus profondément, une angoisse collective spécifique.

Un phénomène, plus discret mais décisif, traverse cette reconfiguration : l’érosion de la norme. Le droit international, longtemps perçu comme cadre régulateur, apparaît désormais comme sélectivement appliqué. Les interventions se justifient différemment selon les acteurs. Les violations ne produisent pas les mêmes conséquences. Les sanctions ne sont pas universelles.

Ce décalage ne génère pas seulement des tensions politiques. Il produit une désorganisation symbolique. Car une règle n’existe pas uniquement parce qu’elle est écrite. Elle existe parce qu’elle est crue comme applicable à tous. Lorsque cette croyance se fissure, ce n’est pas seulement la règle qui s’affaiblit. C’est la confiance dans l’ensemble du système.

Dans la perspective de Paul Ricoeur, toute norme repose sur une forme de confiance partagée, une narration implicite du juste et de l’injuste. Lorsque cette narration se fragmente, le monde commun lui-même se désagrège.

Idéal du moi et Nom-du-Père

Face à cette fragilisation, le sujet, individuel ou collectif, ne disparaît pas. Il se réorganise. Et lorsque la loi ne structure plus suffisamment le réel, l’identification prend le relais. Ce déplacement peut être éclairé par deux concepts fondamentaux.

Chez Sigmund Freud, le leader peut venir incarner l’Idéal du moi : cette instance à laquelle le sujet aspire, celle qui donne une direction, une cohérence, une image valorisée de soi. Dans les moments d’incertitude, cet idéal se projette sur une figure extérieure qui semble concentrer force, clarté et décision.

Chez Jacques Lacan, le Nom-du-Père désigne la fonction symbolique qui organise le monde par la loi, qui introduit la limite et structure le réel. Lorsque cette fonction s’affaiblit non pas en disparaissant, mais en perdant son caractère universel, elle laisse place à des incarnations partielles.

Ainsi, le leader contemporain n’est plus seulement un représentant politique. Il devient à la fois : un support de l’Idéal du moi, un substitut local du Nom-du-Père et un point d’identification dans un monde désorganisé.

C’est dans ce déplacement que s’inscrit le phénomène de l’identification au leader : non plus simplement adhérer, mais se reconnaître dans celui qui semble restaurer une cohérence perdue.

Trois formes d’identification

L’Iran agit à partir d’une mémoire historique dense, marquée par les ruptures et les ingérences. Sa stratégie repose sur la continuité, la résistance et le contournement. Le détroit d’Ormuz devient levier, les réseaux deviennent prolongement, la pression devient langage.

Mais au-delà de la stratégie, le pouvoir prend une forme particulière : il circule, se transmet, s’inscrit dans une continuité souvent invisible. À travers des figures comme Mojtaba Khamenei, il se déploie dans la filiation et le symbolique. L’identification ne se fait pas seulement à un individu, mais à une fonction : celle de la permanence.

La Russie agit à partir d’une blessure : la perte de son statut de centre après l’effondrement de l’Union soviétique. Dans cette faille, le pouvoir prend la forme d’une restauration. Vladimir Poutine incarne cette dynamique : non pas simplement comme dirigeant, mais comme opérateur de réparation symbolique. Son style marqué par la méfiance, l’anticipation et la gestion du rapport de force, répond à une angoisse collective : celle de l’humiliation et de la disparition. L’identification s’organise ici autour d’une fonction de protection.

La Chine, à l’inverse, répond à la crise par l’organisation. Son horizon n’est pas l’urgence, mais la continuité. Avec Xi Jinping, le pouvoir s’inscrit dans le temps long : discipline, planification, centralisation.

L’héritage de la Révolution culturelle chinoise a laissé une empreinte durable : la nécessité de prévenir toute désorganisation du réel. L’identification y est moins émotionnelle, mais plus structurelle : elle se fait à un principe d’ordre.

Le monde sans garant

Ce qui vacille aujourd’hui dépasse la seule géopolitique. C’est une fonction symbolique qui se fragilise.

Pendant des décennies, le monde reposait implicitement sur un garant, une instance capable d’organiser les règles du jeu. Aujourd’hui, cette fonction se fissure.

Dans la lecture de Jacques Lacan, ce moment pourrait être interprété comme une crise du Nom-du-Père : non pas sa disparition, mais sa fragmentation. Chaque puissance propose désormais sa propre cohérence. Chaque espace produit ses propres normes. Le monde devient un champ de subjectivités politiques plutôt qu’un système ordonné.

Dans cette configuration, comme l’a suggéré René Girard, la violence ne disparaît pas avec la loi. Elle se transforme. Elle devient diffuse, mimétique, difficile à contenir.

Iran. Russie. Chine. Trois trajectoires. Trois blessures. Trois stratégies. Mais aussi trois figures. Ce qu’elles révèlent, ce n’est pas seulement une redistribution des puissances. C’est une transformation du lien politique lui-même. Le monde cesse d’être organisé par une loi commune. Il devient un espace d’identifications concurrentes, où la stabilité ne repose plus sur la norme, mais sur les figures qui prétendent l’incarner.

Le basculement du monde ne commence pas lorsque les puissances s’opposent, mais lorsque les règles cessent d’être crues et que les peuples, privés de norme, cherchent dans le leader ce que la loi ne garantit plus.

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Manel Albouchi

Un peuple est un corps. Et comme tout corps, il peut intégrer ou rejeter.

Le mois de Ramadan impose une discipline, une retenue, une forme de maîtrise de soi. L’Aïd vient consacrer cette traversée, comme une sortie vers la réconciliation et le partage. L’indépendance, proclamée en 1956, relève d’une autre temporalité : celle de la lutte politique et de la souveraineté retrouvée. Mais dans les deux cas, il s’agit de franchir une limite, sortir d’un état de dépendance pour accéder à l’autonomie : tenir sans se fermer, accueillir sans se dissoudre.

Souveraineté sous pression

Le monde n’est plus un décor. Il est une pression constante. Les secousses des guerres, les crises énergétiques et économiques : tout concourt à produire une insécurité diffuse. Mais le réel n’est pas seulement une menace. Il est aussi une matière. Dans cet environnement, les alliances évoluent, se recomposent, parfois se fragilisent.

Pour des pays comme la Tunisie, la souveraineté ne peut plus être envisagée comme un acquis figé. Elle devient un exercice d’équilibre, entre ouverture et préservation des intérêts nationaux. Le risque de se voir imposer un «scénario obligé» : dans un monde multipolaire, la marge de manœuvre des États dépend de leur capacité à éviter les dépendances excessives.

C’est là que se joue la différence entre une société qui subit et une société qui transforme. Car le danger n’est pas dans la contrainte, mais dans l’incapacité à y répondre autrement que par la répétition.  

L’angoisse du manque  

Le manque est devenu le langage souterrain de notre époque : manque d’argent, manque de stabilité, manque d’avenir. Et lorsque ce manque devient trop intense, il cherche une sortie.

C’est dans ce contexte que la présence de migrants subsahariens en Tunisie devient un point de tension. Non pas en raison de ce qu’elle est, mais de ce qu’elle réveille. Nos peurs collectives se cherchent un visage. Elles se projettent sur ceux qui semblent différents, fragiles, étrangers.

Le peuple subsaharien en Tunisie n’est pas la cause de nos tensions. Mais les sociétés projettent leurs angoisses sur des figures extérieures lorsqu’elles ne parviennent plus à les contenir. Répondre par le rejet ou la fermeture ne dissout pas la peur. Elle se transforme en colère, en révolte, en contre-violence.

L’exemple de l’Iran en 2026 est éclairant : attaqué, frappé au cœur de ses infrastructures vitales, il ne s’est pas effondré, il s’est défendu, exacerbant les tensions régionales et mondiales.

Le même mécanisme se répète quand une société se défend en rejetant l’autre à l’intérieur de ses frontières. La vraie sagesse consiste à ne pas attaquer les faibles ou les vulnérables pour masquer nos peurs. Car qui se sent menacé se défend et la projection de l’angoisse devient alors conflit.

Ressources et souveraineté

Dans un monde où l’énergie est à la fois levier et menace, dépendre des autres équivaut à perdre une part de liberté. Chaque coup de prix, chaque interruption d’approvisionnement, chaque crise énergétique internationale réveille cette peur de ne plus exister, peur de ne plus pouvoir maintenir ce qui fait vivre une société.

La souveraineté ne se mesure pas seulement par les frontières. Elle se construit sur ce que nous possédons réellement : nos ressources humaines, nos jeunes, nos talents, nos travailleurs, nos ressources naturelles, nos terres fertiles, phosphates, gaz, solaire, éolien, et demain peut-être hydrogène vert.

Une partie de ces richesses transite vers le mode sans que nous en récoltions les bénéfices réels. Nos infrastructures, nos productions et notre énergie alimentent d’autres marchés, pendant que notre peuple ressent le manque et l’injustice.

Une souveraineté réelle commence par la valorisation de ce que nous avons, la protection de ceux qui vivent et travaillent sur notre sol, et la construction d’un avenir autonome et durable.

Humanité et stratégie

Plutôt que de rejeter, il faut apprendre à transmuter : la peur en vigilance, l’angoisse en empathie et la tension sociale en projet collectif non en discours de haine.

Ce 20 mars 2026, la Tunisie ne choisit pas les conditions dans lesquelles elle évolue. Mais elle peut choisir la manière d’y répondre. Ne pas rejeter ce que le réel impose. Ne pas s’y soumettre non plus. Mais le travailler.

Un peuple souverain n’est pas celui qui exclut, qui rejette ou qui cède à la peur. Il est celui qui transforme la peur en énergie, le manque en projet, la vulnérabilité en puissance. Il est celui qui reste humain, lucide et responsable dans un monde instable. Et c’est cela qui garantit notre dignité, notre liberté et notre puissance face à l’histoire et au réel.

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Manel Albouchi

Depuis 1989, le Guide suprême n’était pas seulement un chef religieux. Il était le point d’agrégation des tensions, l’instance d’arbitrage ultime, le filtre symbolique entre la nation et le chaos du monde. Sa succession ne sera pas uniquement religieuse ; elle sera stratégique.

La faille du système

Khamenei n’occupait pas seulement une fonction institutionnelle. Il tenait une place psychique totale. Il était ce pare-excitation freudien par lequel la nation métabolisait l’agression du monde. Il absorbait l’angoisse extérieure pour la transformer en discours, en Loi, en direction. Dans l’imaginaire collectif, il portait l’archétype du Père primordial : celui qui tient la frontière, qui nomme l’ennemi, qui garantit la continuité. Et, lorsque le Père tombe, les projections se retirent brutalement. La structure reste debout mais la peau se fissure.  

Une économie psychique d’Etat

Depuis la guerre Iran-Irak (1980–1988), la République islamique a structuré sa matrice autour d’un mot «résistance» : résistance militaire, résistance économique, résistance culturelle. Et cette doctrine n’est pas pure rhétorique. Elle a produit une dissuasion asymétrique (missiles, réseaux régionaux alliés), une adaptation prolongée aux sanctions, une autonomie relative dans certains secteurs stratégiques.

Mais toute architecture défensive finit par devenir structure mentale. Ce qui fut stratégie est devenu identité et ce qui fut réponse est devenu réflexe. La résistance est devenue une économie psychique d’État : le monde attaque, la nation souffre, la souffrance prouve l’existence, l’existence justifie la rigidité.  

Un Moi-peau rigide  

Didier Anzieu parlait du Moi-peau comme de cette enveloppe qui protège le sujet contre la désintégration. L’Iran a construit un Moi-peau collectif solide, épais, presque cuirassé. La protection est devenue rigidité, la cohésion compression et la peau trop épaisse a fini par étouffer la respiration interne. Toute fissure peut être vécu comme une écorchure menaçant la survie même du corps national.

La mort du Guide est une entaille majeure : elle traverse la cuirasse et expose la vulnérabilité longtemps contenue.

Une architecture sous tension  

Le régime iranien repose sur une structure duale : institutions élues (présidence, Parlement) et tutelle théocratique exercée par le Guide suprême, le Conseil des gardiens et le Corps des Gardiens de la révolution islamique (CGRI).

Depuis 1989, Khamenei jouait le rôle d’équilibriste entre ces pôles. Son autorité personnelle limitait les conflits ouverts entre conservateurs pragmatiques, factions sécuritaires et religieux doctrinaires. Son décès redistribue les lignes de force :

– le CGRI pourrait consolider son poids politique et économique ;

– les factions conservatrices chercheront à verrouiller la continuité idéologique ; 

– les segments réformistes, marginalisés ces dernières années, pourraient tenter de rouvrir un espace discursif.

La transition ne sera pas un simple passage de témoin. Elle redéfinira l’équilibre entre autorité religieuse, pouvoir sécuritaire et légitimité populaire.    

Le drapeau rouge

À Jamkaran, le drapeau rouge s’est levé. Il renvoie au sang injustement versé, à Karbala, au martyre de l’imam Hussein, à cette mémoire qui ne meurt pas.

Dans la tradition chiite, ce n’est pas un simple étendard : c’est une invocation. Le sang appelle justice. Sur le plan géopolitique, le message est double :

– à l’extérieur : signaler que la réponse sera calibrée ;

– à l’intérieur : transformer le deuil en unité, la sidération en mobilisation.

Mais psychiquement, le geste va plus loin. Le drapeau rouge agit comme un activateur collectif. Il simplifie l’angoisse. Il canalise la colère. Il soude la communauté autour d’une équation archaïque : le sang appelle le sang. La blessure cesse d’être effraction brute, elle devient message.

Hisser le drapeau rouge, c’est passer du chaos à la mise en scène. Lier l’énergie traumatique. Ce qui était sidération devient rituel. Ce qui était perte devient Loi.

Freud parlait de compulsion de répétition : on rejoue ce que l’on ne parvient pas à transformer en souvenir. À force de répéter le trauma, on finit par en faire une identité.

Ce drapeau est ambivalent : il unit et il enferme. Il offre une cohésion immédiate par la colère, mais il installe la nation dans une boucle mémorielle où la vie ne se conçoit qu’à travers la répétition du sacrifice.

Or une société ne peut vivre indéfiniment dans la dramaturgie du martyre sans épuiser ses forces vitales.  

La question existentielle  

La résistance est l’architecture d’État iranien et son identité profonde. Pourtant, la faille ouverte par la disparition de Khamenei contient une possibilité : «La blessure est l’endroit par où la lumière entre.» Encore faut-il accepter que la lumière transforme ce qu’elle éclaire.

La disparition du Père confronte l’Iran à son ombre collective : violence refoulée, désir de reconnaissance, fatigue générationnelle, aspiration à la normalité, mais aussi fierté nationale et refus de l’humiliation.

Les questions sont désormais existentielles. Le régime colmatera-t-il la brèche par la répétition aveugle ? Ou acceptera-t-il que cette déchirure devienne un espace de transformation ? Peut-on passer de la mémoire du sang à un projet de vie ? Peut-on survivre autrement qu’en résistant ?

L’Iran se tient aujourd’hui dans cet instant suspendu : entre cuirasse et métamorphose. Une métamorphose qui suppose un risque plus grand encore : celui d’exister sans ennemi.

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Manel Albouchi

À mesure que le soleil décline, une autre tension apparaît : impatience dans les embouteillages, irritabilité dans les commerces, susceptibilités exacerbées dans les foyers.

Ce phénomène a un nom en arabe tunisien, la «h’chicha» (nervosité liée à la faim), souvent attribué à la fatigue ou à la faim, mérite pourtant une lecture plus profonde. Car le Ramadan tunisien agit moins comme une simple pratique religieuse que comme un révélateur psychique et social. 

 Le mois du manque 

Le jeûne est, par définition, une expérience du manque. Manque de nourriture, d’eau, de sommeil. Mais lorsque ce manque physiologique entre en résonance avec d’autres formes de privation : économique, sociale, symbolique, il prend une dimension plus vaste. 

La Tunisie traverse depuis plusieurs années une fragilité économique persistante. Inflation, précarité, incertitude. Le Ramadan, loin d’atténuer cette réalité, la met en relief. Les dépenses alimentaires augmentent, les attentes sociales se renforcent, la pression d’offrir une table «digne» devient plus intense. 

Le manque n’est plus seulement corporel. Il devient existentiel. Et lorsque les manques se superposent, ils ne s’additionnent pas : ils se multiplient. 

L’anxiété du manque 

Ce que l’on observe alors n’est pas uniquement de l’irritabilité liée à la faim. C’est ce que l’on pourrait appeler une «anxiété du manque», la crainte diffuse de ne pas avoir assez : assez de ressources, assez de reconnaissance, assez de valeur morale. 

Cette anxiété est alimentée par plusieurs couches :  une pression économique tangible ; un regard social omniprésent ; une religiosité parfois vécue dans le registre de la crainte plutôt que de la conscience. 

Dans ce contexte, le Ramadan peut devenir un espace où s’intensifie le sentiment d’insuffisance. Ne pas être à la hauteur économiquement. Ne pas être un croyant suffisamment pieux. Ne pas correspondre aux attentes implicites. 

La peur du jugement «social ou divin» transforme l’expérience intérieure du jeûne. 

Pourquoi cette hypersensibilité ?

La psychanalyse offre une clé de lecture éclairante. Le psychiatre britannique Wilfred Bion décrivait la «fonction alpha» comme la capacité de transformer une émotion brute en pensée. Lorsque le nourrisson supporte l’absence du sein, il en crée une image mentale. Cette image constitue la première forme de pensée : une manière de tolérer le manque. Mais si l’absence devient insupportable, l’angoisse ne se transforme pas. Elle se décharge. 

À l’échelle individuelle comme collective, le Ramadan agit comme un test de cette capacité. Si le manque est symbolisé, il devient intériorité, maturation, spiritualité. S’il déborde les capacités psychiques, il se traduit par agitation, agressivité ou panique. 

L’irritabilité n’est pas le signe d’une faiblesse morale. Elle est souvent l’indice d’un espace intérieur saturé. 

Contrôle et conformisme 

Dans la société tunisienne, le Ramadan est également traversé par une forte dimension normative. Beaucoup jeûnent non seulement par conviction, mais aussi par conformité. Le regard des autres pèse lourd. La différence expose. 

Or, lorsque la pratique religieuse est motivée principalement par la peur : peur du jugement social, peur de la condamnation divine, elle génère une tension interne supplémentaire. Le contrôle devient externe, rigide, défensif. 

À l’inverse, lorsqu’il est intériorisé, le contrôle devient maturation. La même pratique peut alors produire apaisement plutôt que crispation. 

La nuance est invisible de l’extérieur. Mais psychiquement, elle est déterminante. 

Sublimation ou décharge 

Le jeûne mobilise une énergie considérable : pulsionnelle, émotionnelle, corporelle. Cette énergie peut suivre deux voies. Elle peut se décharger sous forme d’irritabilité, de conflits, de susceptibilité exacerbée. Ou elle peut être sublimée : transformée en création, en prière consciente, en solidarité, en réflexion, en production artistique ou intellectuelle. 

La sublimation n’est pas automatique. Elle suppose un minimum de sécurité intérieure. Or, dans un contexte économique et social fragilisé, cette sécurité fait parfois défaut. 

Ramadan comme révélateur 

Il serait erroné de considérer que le Ramadan crée la tension. Il la révèle. 

Dans des sociétés où le tissu social est stable et la sécurité économique relativement assurée, le mois sacré peut être porté par un imaginaire collectif festif et contenant. 

En Tunisie, le Ramadan agit comme un amplificateur. Il met en lumière les fragilités préexistantes : anxiété économique, rigidité normative, hypersensibilité au regard social. Mais il offre également une possibilité. Car la capacité à supporter le manque sans se désorganiser est au cœur de toute maturation psychique. Supporter l’absence sans se décharger immédiatement ; transformer la frustration en pensée. Et faire du vide un espace de conscience. 

Une épreuve de maturité collective 

Le véritable enjeu n’est pas de savoir si les Tunisiens sont «rapides à la détente » en Ramadan. Il est de comprendre ce que cette réactivité dit d’un climat intérieur et collectif. 

Avons-nous appris, individuellement et collectivement, à tolérer le manque sans nous effondrer ? Avons-nous développé suffisamment d’espace intérieur pour symboliser plutôt que réagir ? La foi est-elle vécue comme une contrainte extérieure ou comme une construction intérieure ? 

Le Ramadan, en Tunisie, est moins un mois religieux qu’une épreuve de maturité psychique collective. 

Et peut-être est-ce précisément dans cette tension que réside son potentiel : non pas seulement comme rituel, mais comme laboratoire de transformation.

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