Zouhaïr Ben Amor *

Toute grande construction collective commence souvent par quelque chose de remarquablement simple : une idée portée avec suffisamment de conviction par une personne pour qu’elle cesse d’être seulement une conviction individuelle et commence à devenir une proposition faite aux autres. Avant les structures, les statuts, les bureaux, les commissions, les programmes et les manifestations publiques, il y a presque toujours un commencement humain. Un homme ou une femme formule une vision, la défend, la raconte, la précise, puis cherche autour de lui quelques personnes capables de comprendre cette vision et surtout de croire qu’elle mérite d’être transformée en action collective.

C’est à ce moment extrêmement précoce que se joue une partie essentielle de l’avenir du mouvement. Une idée peut rester une belle intuition individuelle, ou devenir progressivement une force organisée. Entre les deux, il existe une étape souvent négligée : la constitution du premier noyau. Une dizaine de personnes, parfois moins, parfois davantage, qui acceptent de consacrer du temps, de l’énergie et une partie de leur crédibilité personnelle à une idée encore fragile. Ce premier cercle n’est pas encore une organisation pleinement constituée. Il en est plutôt la matrice.

La tentation est alors grande de considérer que la première nécessité est l’unité absolue. Il faut, pense-t-on, que chacun soit fidèle au fondateur, que personne ne cherche à devenir son concurrent, qu’aucune rivalité ne divise le groupe et que toutes les décisions soient prises collectivement avant d’être présentées à l’extérieur. Cette intuition contient une part importante de vérité : un groupe naissant qui passe son énergie à se quereller sur les personnes avant même d’avoir défini son projet risque effectivement de disparaître avant d’avoir commencé.

Mais cette nécessité de cohésion ne doit pas être confondue avec l’obligation de penser tous de la même manière. C’est précisément ici que commence le véritable problème du leadership collectif. La solidarité peut être une force extraordinaire ; transformée en conformisme, elle peut devenir une faiblesse. Les travaux d’Irving Janis sur le «groupthink» montrent qu’un groupe très cohésif peut parfois rechercher tellement l’unanimité qu’il finit par réduire son examen critique des décisions et par écarter les alternatives importantes (Janis, 1972).

Le premier noyau doit donc être conçu comme un lieu de confiance, mais aussi comme un lieu de réflexion. Sa première mission n’est pas simplement de protéger le leader : elle est de protéger l’idée contre les improvisations, les ambitions personnelles, les malentendus et les erreurs collectives.

1^er cercle : transformer une conviction individuelle en projet commun

Lorsqu’une idée commence à attirer quelques personnes, la première difficulté consiste à passer du langage de la conviction personnelle à celui du projet collectif. Le fondateur peut avoir une intuition claire, mais ceux qui le rejoignent n’ont pas nécessairement compris cette intuition de la même façon. Ils peuvent être attirés par des aspects différents du projet, lui attribuer des objectifs différents ou imaginer des méthodes contradictoires.

Il faut donc un temps de maturation. Le groupe doit parler longuement. Il doit étudier. Il doit poser des questions parfois inconfortables. Il doit revenir sur les mêmes sujets jusqu’à ce que les notions essentielles soient suffisamment précises pour être partagées par tous.

Cette période peut sembler improductive à ceux qui veulent immédiatement passer à l’action. Elle est pourtant fondamentale. Une organisation qui se construit trop rapidement risque de découvrir ses contradictions lorsque la pression extérieure sera déjà forte. À l’inverse, un groupe qui prend le temps de clarifier ses objectifs acquiert une forme de solidité intellectuelle.

Il faut alors distinguer deux types d’accord. Le premier est l’accord sur les finalités : pourquoi sommes-nous ensemble ? Quelle transformation voulons-nous produire ? Quelles valeurs ne voulons-nous pas abandonner ? Quels principes doivent demeurer même lorsque les circonstances changent ?

Le second concerne les moyens : comment atteindre ces objectifs ? Sur ce terrain, l’accord peut être moins immédiat. Il peut même être souhaitable que plusieurs solutions soient examinées avant qu’une décision commune soit adoptée.

C’est cette distinction qui permet de préserver simultanément l’unité et l’intelligence collective. Un groupe peut être parfaitement uni autour d’une finalité tout en discutant vivement des moyens d’y parvenir. La contradiction n’est alors pas une maladie du groupe ; elle constitue une étape normale de sa maturation.

La solidarité véritable ne signifie donc pas : «nous sommes obligés d’être d’accord sur tout». Elle signifie plutôt : «nous pouvons être en désaccord sur certains moyens sans devenir des adversaires». Cette nuance est essentielle.

La fidélité au fondateur et la fidélité à l’idée

Dans les premières étapes, le fondateur joue naturellement un rôle particulier. C’est lui qui a formulé l’intuition initiale, qui a probablement pris les premiers risques et qui a commencé à convaincre les autres. Son autorité est donc souvent davantage une autorité d’origine qu’une autorité institutionnelle.

Il est logique que les premiers membres lui accordent une confiance particulière. Ils connaissent son parcours, sa motivation et la cohérence de son engagement. Dans un groupe très jeune, cette confiance peut même être indispensable pour éviter la dispersion.

Mais une question fondamentale apparaît rapidement : les membres sont-ils fidèles à la personne ou à l’idée ?

La différence peut sembler théorique. Elle ne l’est pas.

Si la fidélité porte exclusivement sur la personne, l’organisation risque de devenir dépendante d’un individu. Toute critique du leader pourra être interprétée comme une trahison. Toute proposition alternative pourra apparaître comme une tentative de prise de pouvoir. Le groupe risque alors de transformer une confiance légitime en personnalisation excessive de l’autorité.

Si, au contraire, la fidélité première porte sur l’idée, le fondateur conserve une place centrale tout en restant lui-même soumis aux principes qui ont permis au groupe de se constituer.

La meilleure fidélité est ainsi celle qui dit : «je te fais confiance parce que je crois à ce que nous construisons ensemble», et non : «je suis obligé d’approuver tout ce que tu dis parce que tu es le fondateur».

Cette distinction est particulièrement importante lorsque le mouvement grandit. Une organisation capable de survivre à son fondateur possède généralement une structure intellectuelle et institutionnelle plus robuste qu’une organisation entièrement construite autour d’une personnalité.

Rivalité personnelle : le danger qui peut détruire un groupe avant sa naissance

Dans un petit groupe, les ambitions individuelles peuvent rapidement devenir un problème. Lorsque dix personnes se réunissent autour d’une même idée, chacune possède son histoire, son caractère, ses compétences et ses aspirations. Certaines peuvent naturellement prendre davantage de place dans les discussions. D’autres peuvent être plus à l’aise avec le public, la communication, l’organisation ou les relations extérieures.

Il serait cependant dangereux de transformer toute différence de compétence en compétition pour le pouvoir.

La rivalité personnelle détourne l’attention de la mission. Au lieu de demander «comment faire avancer notre projet ?», les membres commencent à se demander «qui est le plus important ?», «qui parle au nom du groupe ?», «qui est le plus proche du fondateur ?», «qui pourrait lui succéder ?».

À partir de là, les discussions peuvent devenir des luttes de position.

La solution n’est pas nécessairement de supprimer toute possibilité de désaccord ou d’interdire toute expression personnelle. Il faut plutôt créer une culture dans laquelle la reconnaissance ne dépend pas de la conquête d’un rang. Une personne peut avoir de l’influence sans devenir le rival d’une autre.

Cette distinction entre influence et pouvoir est fondamentale. Un membre particulièrement compétent peut devenir une référence dans un domaine précis sans être transformé en «numéro deux». Il peut coordonner un travail, présenter une proposition, représenter temporairement le groupe ou diriger une commission sans que cela signifie qu’il constitue une alternative au leader.

Le groupe doit donc apprendre très tôt à distinguer les responsabilités fonctionnelles des positions de succession.

Faut-il éviter de désigner un «numéro deux» ?

L’idée de ne pas créer immédiatement un numéro deux répond à une préoccupation compréhensible : empêcher la formation précoce de deux camps. Dans un groupe encore fragile, une personnalité présentée comme le successeur naturel ou comme l’adjoint permanent peut involontairement devenir un centre de gravité concurrent.

Mais cette prudence doit être maniée avec intelligence.

L’absence de «numéro deux» ne doit pas signifier l’absence de délégation. Une organisation incapable de distribuer les responsabilités finit par épuiser son dirigeant et par créer une dépendance dangereuse à son égard.

Il est donc préférable, dans certains contextes, de ne pas construire trop tôt une hiérarchie personnelle, mais de construire des responsabilités clairement définies. Une personne peut être responsable de l’organisation, une autre de la communication, une autre de l’analyse, une autre des relations avec les membres, sans qu’aucune ne soit officiellement présentée comme le rival ou le successeur du fondateur.

Cette architecture possède un avantage : elle permet aux compétences de se développer sans transformer immédiatement les compétences en compétition politique.

Mais elle doit également prévoir une question essentielle : que se passe-t-il si le leader devient indisponible ? Une organisation sérieuse doit pouvoir fonctionner même lorsque son fondateur n’est pas présent. La cohésion ne peut pas reposer sur la présence physique permanente d’une seule personne.

La véritable force d’un fondateur est donc peut-être moins de fabriquer un groupe qui ne peut fonctionner sans lui que de créer progressivement un groupe capable de poursuivre son projet avec lui, puis éventuellement sans lui.

L’unanimité : une apparence de force qui peut devenir une faiblesse

L’idée selon laquelle « aucune note discordante ne doit apparaître » mérite une réflexion particulière.

À l’extérieur, l’unanimité donne effectivement une impression de puissance. Un groupe qui parle d’une seule voix paraît discipliné, déterminé et sûr de lui. Dans certaines circonstances, cette cohérence publique est nécessaire. Une organisation qui expose constamment ses désaccords internes peut donner l’impression de ne pas savoir ce qu’elle veut.

Cependant, l’unanimité publique ne nécessite pas nécessairement l’unanimité intellectuelle.

Le groupe peut discuter librement à huis clos, examiner plusieurs scénarios, identifier les risques et entendre les objections, puis adopter une décision commune. Une fois cette décision prise, chacun peut la défendre publiquement comme position collective.

Cette méthode est très différente de celle qui consiste à interdire le désaccord dès le début.

La première produit une décision collective après confrontation des arguments. La seconde produit parfois une décision avant même que les arguments contradictoires aient été entendus.

C’est précisément le problème étudié par Janis : lorsque la cohésion et la pression à la conformité deviennent excessives, les membres peuvent s’autocensurer et confondre le silence avec l’accord.

Le silence est donc ambigu. Un groupe silencieux peut être profondément uni. Mais il peut aussi être composé de personnes qui ont des doutes qu’elles n’osent pas exprimer.

La vraie cohésion se reconnaît davantage à la capacité de traverser le désaccord qu’à son absence.

Étudier ensemble avant d’agir ensemble

Le premier noyau doit consacrer une partie importante de son énergie à l’étude. Une idée politique, sociale ou associative ne peut pas durablement reposer sur l’enthousiasme de ses fondateurs.

Il faut connaître le terrain sur lequel cette idée doit s’appliquer. Il faut comprendre les obstacles, les attentes, les forces susceptibles de soutenir le projet et celles qui peuvent s’y opposer. Il faut examiner l’histoire des expériences comparables, leurs réussites mais aussi leurs échecs.

Surtout, il faut accepter de rechercher les informations qui contredisent les convictions initiales.

C’est peut-être l’un des exercices les plus difficiles pour un groupe fondateur. Lorsque plusieurs personnes ont investi émotionnellement dans une idée, elles cherchent spontanément les informations qui la confirment. Or une organisation sérieuse doit parfois faire exactement l’inverse : chercher les arguments qui pourraient démontrer que son hypothèse est incomplète.

Cette discipline intellectuelle peut être institutionnalisée. Pour chaque grande décision, le groupe peut demander : quelles sont les objections les plus fortes ? Quelle hypothèse pourrait nous conduire à l’échec ? Quelles informations nous manquent ? Que disent ceux qui ne partagent pas notre vision ?

Cette méthode n’affaiblit pas le leadership. Elle lui donne au contraire une base plus solide.

L’adversité comme révélateur de la qualité du noyau

Tout groupe paraît solide lorsque personne ne l’attaque. La véritable épreuve arrive lorsque les critiques apparaissent, lorsque les adversaires se mobilisent, lorsque certains membres sont découragés ou lorsque les premières difficultés montrent les limites du projet.

C’est dans ces moments que le premier noyau révèle sa qualité.

Un groupe fondé uniquement sur l’enthousiasme peut se disperser rapidement. Un groupe fondé sur une compréhension profonde de son projet peut au contraire utiliser l’adversité pour renforcer sa cohésion.

Mais là encore, il existe une différence entre solidarité et fermeture.

Face à l’opposition, un groupe peut être tenté de considérer toute critique extérieure comme hostile et toute critique intérieure comme suspecte. Cette attitude procure momentanément un sentiment de protection. Pourtant, elle peut conduire à l’isolement intellectuel.

Les recherches sur le groupthink soulignent justement que l’isolement du groupe, combiné à une forte pression de conformité et à un leadership trop directif, peut réduire la qualité de l’examen des alternatives (Janis, 1982).

La résistance à l’adversité doit donc être construite autrement. Le groupe doit pouvoir dire : «nous sommes solidaires entre nous, mais nous ne sommes pas incapables d’entendre une critique».

Cette attitude demande davantage de maturité que la simple fermeture.

Une discipline collective, mais pas une obéissance aveugle

Toute organisation a besoin de discipline. Sans elle, les décisions collectives restent théoriques. Si chacun agit selon son humeur personnelle, aucun projet durable ne peut être construit.

La discipline signifie alors respecter les décisions régulièrement adoptées, tenir ses engagements, protéger la confiance interne, éviter les conflits personnels inutiles et ne pas transformer chaque divergence en crise.

Mais la discipline n’est pas l’obéissance aveugle.

Une organisation mature doit posséder des mécanismes permettant à un membre de signaler une erreur grave sans être immédiatement considéré comme un traître. Elle doit pouvoir distinguer la critique constructive du sabotage, l’ambition personnelle de la compétence, la divergence stratégique de la volonté de destruction.

Cette distinction est difficile, mais elle est indispensable.

Le leader lui-même a intérêt à l’existence de cette culture. Un entourage qui approuve toujours son jugement peut lui donner une impression de sécurité tout en le privant d’informations essentielles. Des recherches expérimentales ont notamment montré que des dirigeants très directifs peuvent réduire la discussion des solutions alternatives, tandis qu’un leadership encourageant la participation favorise davantage leur examen (Leana, 1985).

Le dirigeant fort n’est donc pas celui qui ne tolère aucune contradiction. C’est celui qui peut écouter une contradiction sans perdre son autorité.

Le temps comme instrument de construction

Une erreur fréquente des mouvements naissants consiste à vouloir immédiatement apparaître comme une organisation achevée. On cherche un nom, un logo, des fonctions, une communication, une présence publique, parfois même une structure complexe, alors que l’idée elle-même n’a pas encore été suffisamment travaillée.

Or le premier noyau a besoin de temps.

Il doit apprendre à se connaître. Il doit découvrir les forces et les limites de chacun. Il doit observer comment les membres réagissent lorsqu’une décision leur déplaît. Il doit savoir qui reste lorsque l’enthousiasme initial disparaît.

La durée joue alors le rôle d’un filtre.

Certains viennent parce que l’idée leur paraît séduisante. D’autres restent parce qu’ils ont véritablement intégré le projet. Certains recherchent une position. D’autres recherchent une mission. Avec le temps, ces motivations deviennent visibles.

C’est pourquoi une organisation ne devrait pas avoir peur d’une phase relativement longue de maturation. Une décennie de confiance ne se fabrique pas en quelques réunions, et une culture collective ne se décrète pas par un règlement intérieur.

La force d’un noyau n’est pas son uniformité, mais sa confiance

Au fond, le problème revient à une question simple : qu’est-ce qui rend un premier noyau réellement solide ?

Ce n’est pas uniquement le nombre de ses membres. Ce n’est pas seulement leur proximité avec le fondateur. Ce n’est même pas leur capacité à répéter le même discours.

Sa force réside dans la confiance.

La confiance signifie que chacun sait que les autres ne transformeront pas une divergence en règlement de comptes. Elle signifie que les ambitions individuelles ne détruiront pas la mission commune. Elle signifie également que le fondateur peut entendre une objection sans soupçonner immédiatement une conspiration.

Un groupe de dix personnes qui se font confiance peut être plus efficace qu’une organisation de cent personnes divisée en factions.

Mais la confiance exige des règles morales et organisationnelles. Elle exige la loyauté, la confidentialité lorsque celle-ci est légitime, la parole tenue, le respect des décisions et l’absence de manipulation des autres membres.

Elle exige surtout une conception du pouvoir comme responsabilité.

Si le fondateur considère le groupe comme sa propriété personnelle, la relation finit par devenir fragile. Si les membres considèrent le fondateur comme un obstacle à leur propre ascension, la rivalité finit également par apparaître.

Entre ces deux extrêmes existe une conception plus saine : le fondateur est le dépositaire initial d’une idée, tandis que les premiers membres sont les gardiens de sa cohérence et de son développement.

Construire une organisation capable de durer

Une idée ne devient durable que lorsqu’elle dépasse les personnes qui l’ont lancée.

C’est probablement le paradoxe ultime du leadership fondateur. Le meilleur fondateur est celui qui parvient à transmettre une vision suffisamment forte pour qu’elle ne disparaisse pas avec lui.

Cela suppose de former les membres, de développer leurs compétences, de documenter les décisions importantes, de clarifier les principes et de créer progressivement des mécanismes permettant la continuité.

Il ne faut donc pas confondre l’absence de rivalité avec l’absence de relève. Une organisation qui refuse toute émergence de nouvelles compétences par peur de voir apparaître un concurrent risque de fabriquer sa propre fragilité.

Le premier noyau doit plutôt devenir une école de responsabilité. Chacun doit pouvoir apprendre à prendre des décisions, à organiser, à communiquer, à analyser et à assumer les conséquences de ses choix.

Dans cette perspective, le fondateur ne perd rien en formant des personnes capables. Au contraire, il augmente la valeur de son propre travail.

Une idée véritablement forte n’a pas besoin que tous ses membres soient faibles autour du leader pour que celui-ci demeure fort. Elle a besoin que les membres deviennent suffisamment solides pour porter ensemble le projet.

Ainsi apparaît une conception plus profonde de la solidarité : nous ne sommes pas solidaires parce que nous sommes identiques ; nous sommes solidaires parce que nous avons choisi une même direction et que nous avons accepté de construire ensemble les moyens de l’atteindre.

Le premier noyau peut alors devenir une force remarquable. Il connaît ses principes, il connaît ses limites, il sait discuter avant de décider et il sait se rassembler après la décision. Il ne gaspille pas son énergie dans les rivalités personnelles. Il protège son projet contre les ambitions individuelles sans étouffer les compétences. Il soutient son leader sans transformer cette confiance en culte de la personnalité.

C’est probablement là que se trouve la différence entre un cercle de fidèles et une véritable organisation.

Un cercle de fidèles dépend d’une personne. Une organisation durable dépend d’une culture.

La première peut être puissante pendant un temps. La seconde peut survivre aux crises, aux changements de circonstances et même aux générations.

L’histoire des organisations montre ainsi que la cohésion est une condition importante de l’action collective, mais qu’elle ne suffit pas à garantir la qualité des décisions. Une cohésion excessive peut même produire l’effet inverse lorsqu’elle transforme le désaccord en faute morale et le silence en preuve d’unanimité. Les travaux consacrés au groupthink ont précisément attiré l’attention sur ce paradoxe : le groupe peut être très uni et pourtant prendre de mauvaises décisions parce que la recherche de l’accord a pris le dessus sur l’examen critique (Janis, 1972).

Le véritable défi du premier noyau est donc de construire une solidarité assez forte pour résister aux divisions personnelles, mais assez intelligente pour laisser circuler les arguments. Il faut une loyauté suffisamment profonde pour empêcher les ambitions de détruire le projet, mais suffisamment mature pour reconnaître qu’un membre loyal peut aussi dire : « je pense que nous nous trompons ».

C’est peut-être même la forme la plus élevée de loyauté.

Car approuver constamment le leader est facile. Lui dire, au moment nécessaire, qu’une décision mérite d’être reconsidérée demande davantage de courage.

Une organisation naissante doit donc rechercher non pas l’unanimité permanente, mais l’unité consciente. Elle doit apprendre à distinguer le débat interne de la division, la critique de la trahison, la compétence de la rivalité et l’autorité de l’autoritarisme.

Le premier noyau est alors bien davantage qu’un groupe de personnes réunies autour d’un fondateur. Il devient le laboratoire dans lequel se construit une culture politique, sociale ou associative. Les premières habitudes deviennent les habitudes futures. La manière dont les membres se parlent au commencement préfigure souvent la manière dont l’organisation traitera ses désaccords lorsqu’elle sera devenue beaucoup plus grande.

C’est pourquoi les premières réunions ont une importance disproportionnée par rapport à leur taille. Dix personnes peuvent sembler insignifiantes face à une société entière. Pourtant, c’est souvent parmi ces dix personnes que se dessinent les règles invisibles qui détermineront la vie future du mouvement.

Il faut donc prendre le temps de bâtir.

Bâtir la confiance.

Bâtir la discipline.

Bâtir la connaissance.

Bâtir la loyauté.

Bâtir le respect du fondateur sans confondre l’homme avec l’idée.

Bâtir surtout une capacité collective à décider sans se déchirer.

Et, peut-être plus important encore, bâtir une organisation qui n’a pas peur de la discussion parce qu’elle possède une identité suffisamment solide pour ne pas s’effondrer au premier désaccord.

Une idée durable ne naît pas seulement lorsqu’un homme ou une femme réussit à convaincre dix personnes. Elle naît lorsque ces dix personnes découvrent progressivement qu’elles peuvent transformer une conviction individuelle en responsabilité commune. Le fondateur allume l’étincelle ; le premier noyau doit apprendre à protéger la flamme. Mais protéger une flamme ne signifie pas l’enfermer dans une boîte hermétique. Une flamme a besoin d’oxygène pour continuer à brûler.

Il en va de même pour une idée collective.

La cohésion lui donne sa force. Le débat lui donne son intelligence. La discipline lui donne sa continuité. La confiance lui donne sa durée.

C’est dans cet équilibre, beaucoup plus difficile à atteindre que l’unanimité apparente, que se trouve probablement le véritable fondement d’une organisation capable de traverser l’adversité sans perdre ni son âme ni sa capacité de penser.

* Universitaire.

Bibliographie

Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin.

Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin.

Leana, C. R. (1985). “A Partial Test of Janis’ Groupthink Model: Effects of Group Cohesiveness and Leader Behavior on Defective Decision Making.” Journal of Management, 11(1), 5–18.

Paul ‘t Hart, P. (1994). Groupthink in Government: A Study of Small Groups and Policy Failure. Johns Hopkins University Press.

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Elyes Kasri *

Il est une phrase, gravée autrefois sur un simple chevalet de verre au cœur du Bureau ovale, qui résume à elle seule la solitude et la grandeur du pouvoir : «The buck stops here». C’est ici que s’arrêtent les responsabilités.

En quelques mots, le président américain Harry Truman rappelait une vérité que notre époque feint parfois d’oublier : mener les hommes n’est pas une affaire de privilèges, mais un exercice d’imputabilité absolue.

Le véritable leader n’est pas celui qui trône au sommet pour récolter les honneurs, mais celui qui accepte d’être le dernier rempart lorsque la tempête se lève.

Pourtant, la tentation est grande, face à l’échec, de chercher un coupable dans les angles morts de l’organisation. C’est le jeu séculaire du blâme, cette manie de renvoyer la balle à un subordonné, d’accuser la conjoncture ou d’invoquer la fatalité des outils.

Mais ce jeu a un coût invisible et destructeur. Dès lors qu’un dirigeant se défile, c’est tout l’édifice de la confiance qui s’effondre. Les collaborateurs tétanisés par la peur du faux pas, cessent d’innover, se murent dans le silence et apprennent à leur tour l’art d’esquiver.

Dire «j’assume» ne serait pas un aveu de faiblesse, mais plutôt un acte de courage souverain. Cela exige une force de caractère rare : celle de trancher dans l’incertitude sans attendre le confort d’un consensus tiède, et celle, plus noble encore, de faire écran.

Un manager protège ses collaborateurs de la foudre extérieure ; il endosse l’erreur collective face au monde, quitte à corriger la trajectoire et à instruire ses équipes à l’abri des regards. C’est à ce prix, et à ce prix seulement, que naît l’autorité légitime.

Lorsque la responsabilité est ainsi incarnée au sommet, l’atmosphère d’une entreprise se métamorphose. Libérés du poids de la suspicion, les esprits s’ouvrent à l’audace. On ne cherche plus à masquer les failles, mais à les réparer ensemble.

En acceptant d’être le lieu géométrique où s’arrêtent les excuses, le leader offre à ses équipes le plus précieux des espaces : celui de la liberté et de la dignité.

Le leadership, en fin de compte, n’est pas une science de la gestion, c’est une philosophie de l’engagement.

* Ancien ambassadeur.

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Chaque lauréate de l’Afad aura l’occasion d’accompagner l’ambassadeur du Royaume-Uni en Tunisie pendant une journée, pour voir de première main comment les filles peuvent devenir des leaders et des défenseurs du changement. Cela promet d’être une occasion inoubliable de renforcer les compétences en diplomatie, confiance et leadership.

Toutes les Tunisiennes résidant en Tunisie, âgées de 15 à 18 ans et pas encore en université, sont encouragées à postuler, et ce avant le vendredi 26 septembre 2025, à minuit (heure de Tunis).

Le thème de la Journée internationale des filles de cette année est «La fille que je suis, le changement que je mène : les filles en première ligne des crises».

Pour participer au concours, les participants doivent soumettre une vidéo ou un court essai en anglais répondant à l’une des questions suivantes :

1. En tant qu’ambassadrice d’un jour, comment soutiendriez-vous les filles qui mènent le changement en temps de crise — que ce soit dans leurs communautés, leurs écoles ou leurs foyers?

 2. Prenons l’exemple d’une fille ou d’une femme qui a dirigé pendant une crise et aidé à mener un changement positif. Que pouvons-nous apprendre de son leadership?

Plus de détails sur ce site web

Réseaux sociaux: Facebook | X: @UK in Tunisia | Linkedin | Site web

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Qu’on se le dise : le chef ou la cheffe ne sera sûrement pas celui ou celle qui n’a rien fait et qui, bien calé(e) dans son fauteuil, s’est contenté(e) d’émettre des sons pour commenter ceci ou cela. Le chef ou la cheffe sera celui ou celle qui aura acquis sa légitimité dans le combat et la résistance aux quasi occupants.

Par Fathi B’Chir *

Tout part d’un même point, et finit par se concentrer, en retour, sur le même point : point focal de tous les sujets de préoccupation. Politique, économie, social, médias, sécurité et justice. Le même point, localisé, est la seule source de tous ses problèmes.

Le diable est désormais identifié et porte un nom. Il est d’abord en nous, au sein de cette classe élue comme une mauvaise plaisanterie faite au pays. Triomphe de la perversion. Perversion de la démocratie.

Le diable est également dans cette société civile qui ne fait que comptabiliser les méfaits et qui n’a pas encore fait le geste d’accomplir un sursaut salvateur pour débarrasser le pays de ses nouveaux colonisateurs. Des extraterrestres. Jeux de personnes, jeux de réseaux d’influence, léthargie de bon aloi, et satisfaction valorisante, uniquement pour soi. On préfère tirer sur ce qui bouge.

Le diable est enfin dans cette population désemparée qui a perdu le nord et dont la boussole n’indique plus rien, sinon la direction d’un portefeuille amaigri.

L’heure est comptée. Le moment de la réaction déterminée est venu. Il faut cesser le jeu des rivalités vaines et stériles. La seule légitimité à concéder sera celle acquise dans le combat et ira normalement à qui portera le drapeau de la résistance au quasi occupant. La seule légitimité admise, pour dire qui est leader et qui ne peut y prétendre.

Le chef ne sera sûrement pas celui qui n’a rien fait. Le chef ne sera pas celui qui s’est contenté d’émettre du son en commentant le Yémen, l’Égypte, la Palestine et les États-Unis, mais en oubliant totalement la menace dans son propre pays.

Ah, j’oublie que pour accomplir un sursaut, il faut attendre la fin du ramadan : les ventres, affamés le jour, rassasiés dès le couchant, n’aideront point à la détermination. La nuit du destin est loin. Il faut s’y préparer, ça ne peut plus durer.

* Journaliste tunisien basé à Bruxelles.

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Les hommes politiques tunisiens doivent cesser de chercher des technocrates dotés de riches CV, souvent d’ailleurs bidonnés, pour leur attribuer les hautes responsabilités de l’Etat. Beaucoup de ces derniers, qui ont été bombardés ministres ou chefs de gouvernement, ont prouvé leur incapacité à gérer les affaires publiques. On doit plutôt chercher des hommes et des femmes intègres et honnêtes, qui ont du cran, du talent, du dévouement, et animés par le seul amour du pays.

Par Hichem Mannai *

La Tunisie d’aujourd’hui est une véritable fabrique de «fous de cour». On a toujours prétendu que les Tunisiens sont parmi les peuples les plus éduqués en Afrique et au Moyen-Orient et que cela présume, bien évidemment, que ce peuple, eu égard la qualité de son éducation, est théoriquement capable de s’auto-gérer sur tous les plans (politique, économique, technologique, social…) et d’avoir cette fierté que procurent les études et les diplômes, d’œuvrer pour un pays prospère, indépendant, avant-gardiste et d’être doué d’un sens développé du patriotisme et de l’amour du pays pour être capable de se sacrifier corps et âme pour son bien-être.

Les théories, contrairement aux axiomes (dogmes des mathématiques), sont toujours à démonter sinon elles n’ont aucune valeur scientifique, c’est pourquoi plusieurs mathématiciens passent des décennies entières de leur vie à démontrer un théorème. Cette démonstration ouvrira les perspectives pour des formulations scientifiques diverses (physiques, chimiques, biologiques, informatiques, etc.) qui feront progresser les champs de la science et des technologies dont dépend la vie des hommes dans tous les domaines. Et cette démonstration s’opère de plusieurs manières dont l’une des plus importantes est la démonstration par le contraire ou par l’antithèse, c’est-à-dire démontrer que le contraire de la théorie ou théorème (ou l’antithèse) est, selon les règles mathématiques, non-valide, et ce pour pouvoir stipuler de la validité de la théorie elle-même.

Des théories qui restent à démontrer

Alors, dans cette Tunisie après soixante cinq ans d’indépendance, l’équivalent de plus que deux générations démographiques, on peine encore à démontrer la théorie selon laquelle avoir des diplômes ne signifie pas être compétent. Cependant, et si on passe à la technique de la démonstration par le contraire, on découvrira, et dès la première observation, que ne pas être compétent ne signifie pas ne pas avoir de diplômes. Car, depuis la «sainte» révolution du jasmin de 2010/2011, des dizaines d’hommes et de femmes de tous les abords académiques, armés jusqu’aux dents de diplômes de toutes catégories, expérimentés dans tous les domaines, ayant constitué des CV dans les pays les plus développés au monde et qui se sont relayés pour la gouvernance du pays n’ont, malheureusement, contribué qu’à faire sombrer le pays dans les gouffres les plus obscurs. Avec tous leurs backgrounds universitaires et professionnels, ils n’ont montré que les visages de petits affairistes de fortune : calculateurs, cupides, opportunistes, serviles, soumis aux lobbys de toutes sortes…

Partant de ce constat, on découvre que les technocrates ne servent pas à gouverner un pays pour le faire avancer, prospérer et le mettre à l’abri des mauvaises conjonctures, car ce sont plutôt eux qui ont besoin d’être dirigés par des leaders clairvoyants, ayant des idées et des solutions et dotés de suffisamment de détermination et de courage pour être capables remettre debout un pays à genou.

Les diplômes ne font pas forcément de grands hommes

Depuis toujours, ce sont les hommes les moins dotés en diplômes qui ont opéré des virages angulaires dans l’histoire de leurs peuples. Les exemples n’en manquent pas.

Les premiers philosophes et mathématiciens grecs n’ont pas eu à fréquenter de grandes écoles et des universités pour énoncer des théories célèbres restées valables jusqu’à nos jours.

Le prophète Mahomed, analphabète, pauvre, orphelin et sans notoriété, a réussi à faire hisser une nation qui alla gouverner le monde des siècles durant. Aujourd’hui, un milliard et demi d’hommes ont adopté sa foi et l’islam a laissé un héritage culturel et civilisationnel parmi les plus prestigieux au monde.

L’empereur Charlemagne était illettré; il a pourtant mis les bases d’un système éducationnel, allant du primaire à l’universitaire, très avancé dans toute l’Europe conquise et qui a préparé le vieux continent à prendre la relève de la civilisation humaine.

Gengis Khan, le fondateur de la Mongolie, le plus vaste empire jamais édifié dans l’antiquité et le moyen-âge, était également illettré voire analphabète. Il a, cependant, encouragé les érudits et les scientifiques, mis en place tout un système éducationnel sur tout le territoire de son vaste empire et, avec l’avènement de son petit-fils, le grand Koublai Khan, la Chine et la Mongolie étaient à l’apogée des civilisations humaines de leur temps.

Plus proche de nous, Mao Tsé-Toung était un simple bibliothécaire avec un très modeste niveau éducationnel. Cela ne l’a pas empêché de fonder une Chine moderne et de mettre en place un système politique qui a permis à ce pays d’être aujourd’hui la deuxième puissance économique mondiale.

À notre époque, Bill Gates, Steve Jobs, Mark Zuckerberg n’ont jamais eu de diplômes universitaires, mais ils ont conçu des innovations technologiques dont le monde entier ne peut pas se passer.

Un bon CV n’est pas un gage de compétence

Alors, chers politiques tunisiens, arrêtez de chercher des technocrates dotés de riches CV, souvent d’ailleurs bidonnés, pour leur attribuer les hautes responsabilités de l’Etat. Beaucoup de ces derniers, bombardés ministres ou chefs de gouvernement, ont montré leur incapacité à gérer les affaires publiques. Cherchons plutôt des hommes et des femmes intègres et honnêtes, qui ont du cran, du talent, du dévouement, engagés, inspirés et animés par le seul amour du pays.

* Fonctionnaire dans une entreprise publique.

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L’ambassade du Royaume-Uni à Tunis lance un appel à candidature pour les étudiants tunisiens souhaitant décrocher un master dans les plus prestigieuses universités britanniques. Une bourse leur sera octroyée par le gouvernement britannique.

C’est ce qu’a indiqué Kate English, chef de mission adjoint de l’ambassade d’Angleterre en Tunisie, dans une déclaration aujourd’hui, lundi 8 octobre 2018, sur Shems FM, en précisant que 7 bourses seront décernées aux candidats dotés d’un potentiel en matière de leadership et qui sont motivés par une carrière menant à un poste de responsabilité dans leur pays d’origine.

Mme English a assuré que les 7 étudiants tunisiens en master qui seront retenus pour bénéficier de cette bourse seront pris en charge à 100% par le gouvernement britannique.

Elle a également ajouté que ce concours a été lancé dans plusieurs pays mais qu’en Tunisie le nombre de candidat reste pour le moment faible.

«N’hésitez pas à postuler, vous trouverez tous les détails sur la page Facebook de l’ambassade», a-t-elle conclu.

Y. N.

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Mehdi Jomaa a assuré qu’il ne se présentera aux élections présidentielles qu’avec un bon programme capable de sortir la Tunisie de sa crise.

Dans une interview dans l’émission « Paris-Tunis » diffusée sur la chaîne en langue arabe France 24, mardi 6 mars 2018, l’ancien chef du gouvernement provisoire et secrétaire général du parti Al-Badil Ettounsi (Alternative tunisienne) a indiqué qu’il sera candidat aux élections présidentielles avec un bon programme électoral pour faire sortir la Tunisie de sa crise actuelle et une bonne équipe capable de le mettre en route.

«La Tunisie a actuellement besoin de professionnels de la politique et non de personnes qui ne pensent qu’à satisfaire leur soif de pouvoir. La Tunisie d’avant a pu faire des progrès grâce à des personnes connus pour leur patriotisme, audace, leadership et pour avoir eu une vision futuriste. C’est ça la politique!», a indiqué Mehdi Jomaa, toujours fort à donner des leçons et à servir des généralités pour esquiver les questions des journalistes.

E. B. A.

Mehdi Jomaa est de retour : Et moi et moi et moi…

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Un appel à candidature a été lancé pour les futurs leaders souhaitant décrocher un master dans les plus prestigieuses universités britanniques grâce à la bourse Chevening.

L’ambassade du Royaume-Uni à Tunis indique, dans un communiqué, que la période de soumission des demandes pour la Bourse Chevening 2018/19 restera ouverte jusqu’au 7 novembre 2017.

Cette bourse est décernée aux candidats dotés d’un potentiel en matière de leadership et qui sont motivés avoir une carrière menant à un poste de responsabilité dans leur pays, désirant poursuivre leurs études au Royaume-Uni pendant un an, à partir de septembre 2018, dans l’objectif de décrocher un master à l’université britannique de leur choix.

Sept bourses seront accordées cette année aux candidats tunisiens afin de financer leurs études de master dans l’un des domaines suivants : 1-Administration publique, bonne gouvernance et transparence; 2. Participation politique et relations internationales; 3. Journalisme et promotion des médias professionnels; 4. L’État de droit et droits de l’homme; 5. Sécurité et lutte contre le terrorisme.

Les bourses Chevening visent à soutenir la volonté commune du Royaume-Uni et de la Tunisie à entretenir des relations positives et durables avec de futurs leaders d’opinions et décideurs des deux pays.

La Bourse Chevening, est un prestigieux programme mondial de bourses d’études du gouvernement britannique, financé par le ministère britannique des Affaires étrangères et du Commonwealth (FCO) dans 118 pays. Elle permet également l’accès à un réseau d’Alumni (les anciens de Chevening) influents, reconnus et respectés dans le monde entier.

La communauté d’Alumni Chevening compte aujourd’hui plus que 44.000 membres à travers le monde. Les candidats Chevening ont eu un excellent bilan et occupent des postes de leadership dans plusieurs secteurs, y compris la politique, la gestion des affaires, les médias, la société civile et les disciplines académiques
Pour postuler ou pour plus d’informations sur La bourse Chevening prière de consulter le site dédié.

Source : communiqué.

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Avec un gouvernement plus resserré, Chahed devra repenser de fond en comble la stratégie économique et initier de courageuses réformes.

Par Asef Ben Ammar *

La situation économique est empêtrée par un contexte politique paralysé par une feuille de route qui semble mener la Tunisie vers une impasse, pouvant compromettre la transition démocratique. Trois défis sont à relever.

Une collusion néfaste pour l’économie tunisienne

Le principal défi est politique et consiste à se défaire du piège de la fameuse Feuille de route, le Gouvernement d’Union nationale est devenu un obstacle au changement. Un gouvernement qui joue le statu quo et dont les membres craignent le changement et opposent leur veto pour tout et rien. Entre temps, l’économie tunisienne s’enfonce dans le rouge et ses performances avancent en reculant.

Nidaa et Ennahdha doivent jouer la saine compétition politique et mettre fin à leur collusion néfaste pour l’économie tunisienne. Ils doivent se séparer à l’amiable pour l’intérêt du pays. Ce faisant, ils peuvent aider le gouvernement à bouger et à agir, plutôt que de rester passif, paralysé par les jeux de coulisse et engourdi face à une économie en panne.
Ce couple contre-nature s’accroche mordicus au pouvoir et aucun des deux partis n’est en mesure de passer les intérêts du pays au détriment des siens.

Le deuxième défi est économique. La Tunisie est comme piégée par les échecs de l’économythe des ministres et conseillers ayant géré les portefeuilles économiques et financiers des dernières années.

Les résultats et bilans économiques des ministres ayant eu en charge les dossiers économiques, financiers et monétaires sont catastrophiques pour la démocratie tunisienne. Le chômage s’inscrit dans le paysage social; avec un taux global de 15%, plus de 30% chez les femmes et presque 40% chez les jeunes diplômés.

À cela s’ajoutent un déficit commercial béant, une dette brute étouffante (130% du PIB), une inflation explosive (5%), une croissance moribonde et un dinar qui se déprécie sans arrêt, grugeant le pouvoir d’achat et le bien-être social.

Le même marasme démobilise l’investissement, la productivité, le leadership, avec toutes les conséquences sur la confiance et les tensions sociales.

Tout indique que le contexte politique actuel plombe la dynamique économique, puisque faute de réformes cohérentes et courageuses, le gouvernement a tendance de gérer les dossiers économiques de manière erratique, aléatoire et morcelée par les intérêts partisans. Le gouvernement fait du «random walk», pour reprendre le langage de l’économétrie.

La Tunisie doit tourner la page aux politiques économiques n’ayant rien donné depuis 2011. Le gouvernement ne peut pas se permettre encore des errements aléatoires et un amateurisme patent dans la conception et la gestion des stratégies économiques.

Le troisième défi et le plus stratégique concerne la réhabilitation de la confiance citoyenne à l’égard des choix politiques et économiques. Sans confiance, l’investissement et la productivité ne peuvent aller de l’avant.

Plusieurs ministres, élus, partis politiques et cabinets ministériels sont rattrapés par des scandales éthiques, des conflits d’intérêts, des tensions malsaines qui n’arrangent rien au contexte.

Urgences et priorités d’un gouvernement remanié en profondeur

Le chef du gouvernement doit procéder rapidement à un remaniement ministériel élargi. Le nouveau gouvernement doit prendre conscience des défis à relever et doit s’inscrire dans le changement des façons de faire la politique, agir sur l’économique et stimuler les initiatives.

La première priorité a trait à la réhabilitation de la probité et de l’exemplarité de ses membres. Il s’agit d’afficher un engagement ferme contre tous les conflits d’intérêts, toutes les corruptions et collusions.

Le gouvernement doit mériter la confiance du citoyen, une confiance malmenée par les scandales à répétition, les incompétences et le manque de leadership chez de nombreux ministres responsables des dossiers économiques, monétaires et budgétaires. La Tunisie doit retrouver son statut de terre de civilisation(s) et de facto de terre de probité et de bienveillance.

Contre la collusion et la corruption, la rhétorique creuse et la gesticulation populiste ne suffiront plus, il faut des gestes concrets (sanctions exemplaires), des messages forts, des applications universelles n’épargnant ni les ministres, ni les élus, ni les proches du pouvoir. La lutte à la corruption constitue un investissement économiquement rentable.

La deuxième priorité doit valoriser l’investissement au détriment de la consommation improductive. Le pays s’endette de manière dramatique et une partie grandissante de la dette subventionne les salaires, la consommation ostentatoire (voiture de luxe pour les ministres, les cadres, voyages, etc.).

La Tunisie a besoin de rationaliser ses dépenses publiques, mobiliser l’épargne privée et réhabiliter l’esprit entrepreneurial. Le nouveau gouvernement doit promouvoir les initiatives individuelles et alléger les procédures de la création d’entreprises dans tous les secteurs économiques (arrêter les formalités en mille-feuilles).

Le secteur informel dispose d’une considérable épargne thésaurisée. Le nouveau gouvernement doit inciter et sécuriser cette épargne pour qu’elle se traduise en investissements productifs.

La nouvelle équipe responsable de l’économie doit tout faire pour faire croitre l’investissement privé. Forte de plus de 1,5 million d’expatriés, la diaspora tunisienne à l’étranger peut faire plus, et les partis politiques doivent montrer moins d’indifférence à l’égard de cette réserve stratégique pour l’investissement.

La troisième priorité doit porter sur la productivité et sur la réhabilitation de la valeur du travail. En matière de productivité et de l’engagement pour la production et l’innovation (biens et services), la situation actuelle est préoccupante.

Le gouvernement doit arrêter de regarder ailleurs pour augmenter la productivité et son taux de croissance. Le pays gruge de compétences découragées et de talents démotivés. Le chômage des jeunes diplômés est injuste et impardonnable pour les gouvernements ayant géré la Tunisie post-2011.

La Tunisie a besoin qu’on la réconcilie avec le sens du travail et de l’innovation. Le gouvernement doit arrêter de subventionner le travail improductif (les chômeurs déguisés) ; il doit célébrer l’effort productif, récompenser la pénibilité et valoriser le mérite de sa force de travail.

Ce gouvernement doit développer une politique dédiée au travail et à l’innovation dans ses différentes formes : nouveaux produits, nouveaux processus, nouvelles organisations, etc.

Les politiques de formation professionnelle ont besoin d’une rénovation et une refonte globale. En l’état, ces politiques ne suffisent plus, surtout quand la motivation au travail constitue le maillon le plus faible de l’économie. Il faut motiver et promouvoir des normes de productivité plus flexibles et plus décentralisées.

Il faudra repenser le droit du travail, l’État ne peut pas employer tous les actifs, et cela n’est pas son rôle. L’État doit inciter la production et se retirer des activités économiques pouvant être assumées par les initiatives privées. La croissance et les exportations profiteront de ces gains de productivité.

La quatrième priorité concerne la modernisation de l’administration publique. L’administration publique est rongée par la corruption, par la pléthore, par la fossilisation des procédures et par une hiérarchie accablante uniquement motivée par les procédures et point par les résultats.

L’administration publique tunisienne n’est plus apte à jouer son rôle de levier de mise en œuvre des politiques publiques. Elle est devenue un fardeau et une entrave pour les nouvelles politiques publiques.

La plupart des politiques initiées depuis l’avènement du changement de 2011 sont simplement avortées par une administration publique archaïque et anachronique. Une administration corrodée par l’absentéisme, le copinage et la résistance aux changements et technologies nouvelles.

Le gouvernement en ligne n’a aucune chance de voir le jour si rien ne change au niveau des structures et valeurs de l’administration. Le gouvernement en ligne touche aux intérêts privés des fonctionnaires adeptes du moindre effort, engraissés par les dividendes de la lenteur administrative et les procédures redondantes.

Le prochain gouvernement doit avoir le courage de contrer l’immobilisme de l’administration publique. Ce «dinosaure» qui gruge l’essentiel des impôts des citoyens (pour payer des salaires d’absentéistes) a besoin d’une refonte globale, et ce par le biais d’une nouvelle Loi sur l’administration publique.

Une nouvelle loi sur l’administration doit aider à moderniser les processus, les valeurs et promouvoir une gestion axée sur les résultats et évaluée de manière systématique.

La tâche est immense, mais stimulante. Chahed et Caïd Essebsi le savent : la Tunisie n’a plus le choix, le chantier de la refonte de l’administration conditionne le succès de toutes les autres politiques publiques et autres chantiers.

La cinquième priorité concerne le renforcement du leadership des ministres. La Tunisie doit être gérée par des décideurs dotés d’un leadership mobilisateur. La Tunisie post-2011 a vu passer plus de 270 ministres, dans le cadre de 7 gouvernements successifs. Les observateurs et analystes de la scène politique déplorent que les processus de désignation de ces ministres ne tiennent pas compte des attributs liés au leadership.

Des ministres sans envergure, sans capacité de mobiliser, des ministres qui sortent de nulle part, sans expérience en gestion, sans crédibilité incarnée et sans charisme stimulant.

Le gouvernement remanié ne doit pas compter de ministre dont la seule force est la capacité de nuisance politique. Le nouveau gouvernement doit être constitué de personnalités compétentes et fiables dans la conception et la gestion des politiques publiques.

Pour être fiable et crédible, le prochain gouvernement doit compter dans ses rangs des ministres ayant, en plus des compétences techniques, beaucoup de pragmatisme mobilisateur, leur permettant de gérer les dossiers en étant loyaux uniquement et exclusivement à la Tunisie. Pas au parti les ayant désigné, pas aux lobbys et encore moins au pays étranger les ayant adopté et formaté pour servir ses intérêts.

Chahed qui présidera, sans aucun doute, le prochain gouvernement n’aura pas les mains totalement libres pour décider de tous les nouveaux membres rentrants (des sortants aussi). Il n’aura pas, non plus, la tâche facile, quand vient le temps de prendre des décisions douloureuses envers les puissants lobbys et barons de la corruption.

Avec un gouvernement plus resserré (au maximum une vingtaine de ministres), la Tunisie devra repenser de fond en comble sa stratégie économique et initier de façon urgente et courageuse plusieurs réformes majeures, plusieurs fois annoncées mais jamais initiées.

* Ph.D., analyste en économie politique.

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Le programme américain Harvard Fikra propose un système de mentorat pour aider les étudiants tunisiens dans leur quête d’opportunités professionnelles.

On ne peut qu’apprécier le souci manifesté par nos amis américains au problème du chômage qui ne cesse de s’aggraver dans notre pays. Le problème est d’autant plus inquiétant que le nombre de chômeurs diplômés, toutes disciplines confondues, y compris dans les métiers de libre pratique (médecin, avocat, architecte, etc.) ne cesse de grossir.

Plusieurs de nos hauts responsables publics ou dans le secteur privé affirment que le niveau des jeunes diplômés n’est pas, le plus souvent, être à la hauteur des attentes des entreprises. Une formation supplémentaire s’avère donc indispensable pour la mise à niveau des candidats à l’emploi et leur permettre de s’intégrer aisément dans les circuits de production pour ne pas dire les missions de recherche et développement

C’est dans ce cadre que se situe l’appel à candidatures  lancé en Tunisie par l’université Harvard pour la participation au programme ‘‘Harvard Fikra’’.

Il s’agit d’une initiative qui vise la création d’un système de partenariat et mentorat pour les jeunes leaders tunisiens et susciter, par la même, des opportunités pour le  développement intellectuel et professionnel des jeunes diplômés.

Pour ce faire l’université Harvard organise une compétition nationale dont l’élément déterminant n’est autre que le talent du candidat.

Cinq lauréats uniquement seront retenus et auront la possibilité de suivre un programme en ligne de développement en leadership pendant 6 mois; ce qui leur permettra de consolider leurs compétences et de saisir des opportunités de développement professionnel et intellectuel.

Le programme ‘‘Harvard Fikra’’ est basé essentiellement sur un plan de développement professionnel. Grâce à l’aide des mentors, chaque lauréat pourra élaborer un plan de perfectionnement professionnel qui lui servira de guide pour réaliser ses objectifs.

Afin de renforcer les compétences pour les demandes d´emploi, les mentors vont aider les ‘‘Fikra Fellows’’ à développer leurs CV et leurs lettres de motivation. Un coaching via Skype sera également assuré afin de les préparer aux entretiens professionnels.

Les mentors vont aussi aider les candidats à trouver un stage ou un emploi après avoir achevé leurs études, qui vont de pair, généralement, avec le plan de développement professionnel que les candidats auront développé.

Les mentors vont, également, soutenir les participants à trouver des idées leur permettant de venir en aide, d’une manière bénévole,  aux associations locales, afin de développer leurs capacités en matière de services communautaires.

Les ‘‘Fikra Fellows’’ qui sont à la recherche de bourses pour poursuivre leurs études à l´étranger, surtout aux Etats-Unis, bénéficieront de l´aide des mentors pour bien cibler leurs recherches d’opportunités de bourses. Ils auront également accès à des cours en ligne de Harvard Kennedy School et de Harvard Business School.

Wajdi Msaed

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